组织设计与组织盘点指南(附送人才盘点全套实操资料)

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能否有效地执行公司战略,组织设计、组织盘点与优化起到了关键作用,同时为后续的人岗匹配和人才盘点奠定基础。

 01  组织设计

为确保关键任务和流程能有效地执行,需要建立相应的组织结构和进行关键岗位的大小、角色定位,便于人岗匹配和人才盘点。组织结构由管理体系和流程构成,展示了资源和权力如何在组织中分配和授权、如何行权与问责,组织结构还展示了组织的决策流程和协作机制,以及组织的信息和知识管理。

  • 组织结构服从于商业战略。

  • 组织结构随战略的变动而调整(组织结构能够反应潜在的战略变化)。

  • 组织结构是由核心业务流程支撑的。

组织结构服从于商业战略,这是设计和优化组织结构的第一原则。金山集团在2011年时有金山软件(WPS)、西山居(网络游戏)、猎豹移动三家子公司,后来成立了金山云,共有四家子公司。除了西山居的业务模式比较稳定之外,其他三家公司要么处于战略转型期,要么是新成立的业务。为了鼓励它们快速成长,金山集团采取充分授权的模式(分权模式),财务、人事、经营权等全部下放给子公司。到了2017年,随着金山云、金山软件、猎豹移动业务的成熟,各业务之间的协同越来越多,为了发挥资源整合的优势,金山集团加强了对西山居、金山云和金山软件的管控,猎豹移动由于业务比较特殊,跟其他业务整合的优势不大,则采取了更为独立的发展模式。

2008年之前,信息技术部在各个航空公司的地位很低,主要负责信息安全和信息技术支持,比如国航,信息技术部放在了工程技术维修板块之下。随着信息技术在航空运控和安全管理、服务和营销管理中的角色越来越重要,能够直接带来商业价值,比如信息技术部门的工作直接与旅客满意度相关,并直接影响公司业绩指标的达成,很多航空公司把信息技术部门置于与飞行、运控、营销、工程技术等并列的业务部门。

在保险行业,财险和寿险在很多大的保险公司里都是比较独立的事业部或子公司。一般在各个区域公司,客户购买同一家公司的财险和寿险,需要到不同的网点开不同账户进行办理。随着保险行业的竞争加剧,对保险公司而言客户资源越来越重要,各大保险公司相继采取资源整合战略,开始打通财险和寿险之间组织结构的壁垒。

组织结构随着战略的发展而变动。房地产公司原有的开发模式是拿地、开发、营销和服务。一般而言其组织结构中投资部和战略规划部是分开的。随着房地产开发模式的多样化(如特色小镇、城市运营等),很多房地产公司把战略规划部和投资部合并为战略投资部。随着房地产行业越来越重视客户需求,房屋的品质越来越重要,很多房地产公司成立了专门的产品部,聚焦设计和研发,专注于产品力的打造和提升产品竞争力。过去在很多房地产公司,客户研究的职能一般放在营销部下面,随着客户研究的战略性增强,一些房地产公司把客户研究放在一个单独的部门,或放入创新研究部或产品中心。

组织结构的职位层级设计以提升运营效率为原则。传统的是以官僚式、多层级职位体系设计为主,以保持组织自上而下的高效执行,在追求执行效率、高品质生产方面,官僚式组织结构发挥了重要作用。随着经营环境的快速变化,组织需要对外部环境做出快速反应,扁平式组织结构、矩阵型或网络型组织结构逐步盛行。

对于组织结构的职位层级设计,首先要明确高管职位体系的设计。对于一家成熟的企业而言,高管团队的范围要非常明确。一般而言,超大型集团企业的高管职位分为四层(见表1):首席执行官(CEO)、高级副总裁(SVP)、副总裁(VP)、助理总裁(AVP)。一般企业可以只设副总裁及以上职位。

表1 高管职位设置

综合一些国际化大公司的人才数据,一般企业的副总裁及以上高管人员与全体员工的比例约为1:100,助理总裁及以上高管人员与全体员工的比例约为1:60。

对于中基层管理职位,一般企业设置三级:经理、高级经理、总监。如果是高科技公司,追求扁平化,可以设两级或一级。经理级及以上人员占全体员工的比例约为1:6到1:10(见表2)。

表2 中基层管理职位设置

对组织内每一个关键岗位的设计,都需要关注其控制跨度或管理幅度(见表3)、责任跨度、影响跨度和支持跨度(见图1)。尤其是控制跨度,它直接影响组织效率,原则上组织内不应该出现太多兼任(acting)的情况。每个管理岗位的控制跨度都具有一定灵活性,主要与所管辖岗位的成熟度和复杂性有关。

表3 管理幅度的影响因素

图1 关键岗位设计

总而言之,在进行组织设计时,要重点关注以下五个方面的因素。

1)战略决定组织设计,组织设计必须能够促进组织目标的实现。

2)管理者的精力是有限的,在进行组织设计时,必须把管理者的精力作为稀缺资源,投入到真正重要的工作上。

3)对组织做出调整时,需要充分考虑组织内部人员的能力、政治关系、文化氛围等实际情况。

4)对于组织内部的每一个关键岗位,都需要关注其控制跨度、责任跨度、影响跨度和支持跨度。

5)进行组织设计时,必须考虑组织(集团、公司)整体的管控关系与平衡。

 02  组织盘点

进行组织盘点的主要目的是扫除组织战略落地的组织障碍。组织障碍分为两类:“硬”组织障碍和“软”组织障碍。

常见的“硬”组织障碍是关键岗位的设计过于复杂,组织结构和关键岗位的设置不是基于战略需要,而是因人设置。这种现象常见于国有企业,有一些“老人”或“位高权重”的人,虽然能力跟不上组织发展,但碍于情面需要在重要岗位上进行安置。对于国有企业的这种情况而言,长安汽车的做法可以借鉴,设置一些非战略性的岗位或行政支持类岗位,来安排这些跟不上公司发展的人员。

另一种常见的“硬”组织障碍是资源分配不合理,把握不住战略重点,资源分配与战略重点不一致。比如很多汽车企业没有产品经理岗位,一般由研发总监兼任,当产品开发结束后又回到研发岗位。对于大客车制造企业而言,B2B是其关键的业务模式,这一点跟小汽车制造企业不同,由于各个企业的采购比较个性化,因此,对于大客车制造企业而言,标准化岗位是非常重要的。但我们在为某大客车制造企业做组织盘点时发现,很多标准化岗位都是兼任的,给予的编制也太少,没有赋予足够多的责任和资源。

还有一种“硬”组织障碍是缺乏战略远见,存在过时的组织流程,且看不到业务在公司价值链中的战略意义。比如某大型航空公司,它的每个分公司都有自己的服务管理部、地面服务和客舱服务部,而且相互之间的服务标准是不一样的。对于航空公司而言,营销部里有一部分岗位,如大客户部、营销中心等是全流程服务中的关键一环,但从组织结构上看不到它们与服务管理部之间的关系。

最常见的“软”组织障碍是组织中不健康的文化,由于组织原因导致高离职率(不是因为领导的个人原因),比如过重的官僚文化、过于业绩导向而不重视人员发展的文化等。另一种“软”组织障碍是剑拔弩张的紧张氛围,由于存在内部矛盾导致组织内弥漫着的紧张氛围,阻碍绩效提升。

人才盘点首先要对组织结构进行盘点,如果组织结构已经过时,不支持战略发展,需要对组织结构进行调整。先展现当前的组织结构,在描述组织结构时需要包含以下信息(见图2)。

  • 直线汇报关系和虚线汇报关系(实线和虚线)。

  • 关键岗位的职责和角色定义。只描述核心职责,代表该岗位重要性的核心任务,或者描述承担的核心业务流程。

  • 直接下属数量。

  • 人员编制总数,包括正式工和非正式工、合同工和劳务工、在职人数和空岗数。

  • 标注出战略性关键岗位。所谓战略性关键岗位,指对最终业务结果产生关键影响,对未来业务的战略重点也至关重要,且承担该岗位人员培养的岗位。

图2 当前组织结构图样例

接下来需要对组织结构存在的问题和障碍进行一一盘点,并找出根本原因(见表4)。

表4 组织障碍诊断表

或者对组织的运营效率和组织发展的各个方面进行盘点(见图3)。

如果需要对组织结构进行调整或进行重新设计,则需要给出新的组织结构图方案,同时给出调整的原因。多做一些对标分析是必要的。如果新的组织结构调整比较大,需要对岗位编制数量的增减、管理幅度的变化、用工方式变化等做出对比说明。

图3 组织运营效率盘点(示例)

以上内容节选自《人才盘点:创建人才驱动型组织(第2版) 》,经机械工业出版社授权原创发布

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