“如果你热爱工作，那么生活中将不再有工作”
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当你问人们为什么工作时，通常的回答是“因为我必须工作”和“为了赚钱”。但这么回答的人往往是那些做“工作”而非做“事业”的人，金钱驱动对于一些人来说是行得通的，但读者要面对的很可能是那些寻求职业发展、在同行中脱颖而出的员工。“如果你热爱工作，那么生活中将不再有工作”，这句格言道出了真理的核心：从本质上说，工作让我们充实自己，让我们参与其中，并提供超出薪水和奖金范围外的心理慰藉。它给我们一个机会来定义我们是谁，成为一个更大整体的一部分，并为之做出改变，做出贡献。
对于我们大多数人来说，即使进行适度的自我反省和职业自省，也会揭示出我们自己想要有所作为；我们想要学习、成长和发展新的技能；我们希望因材施教，发展他人的才能，这样，他们就能在挖掘自己是谁和自己想成为谁时感到满足。你必须审视自己对人类行为的想法和假设，以真正理解动机的本质，以及如何打造一个合适的工作环境，让其他人能从中获得动力，并根据工作场合带来的挑战不断定义自己。
例如，如果你相信工作能让员工、管理者和公司受益，那么打造一支高参与度的员工队伍就是一个崇高的目标。同样，如果你认为人们在服务于他们承诺的项目和目标时能自我引导与自我控制，那么你就会认识到，动机的关键因素在于为了成功，将人放在合适的位置做好准备，剩下的就是简单地让开道路，让他们自己创造性地解决手头的问题。员工希望承担责任，得到认可，并在解决公司挑战时发挥高度的想象力和创造力。如果你相信这些，你就是在寻找一种方法来引导人们的能量，让他们为自己和他人取得更多的成功。
自19世纪社会科学家开始认真研究工作的本质以来，两种互相竞争的思想流派之间一直存在着争论。
1）员工天生其实不愿意工作，如果不受纪律约束，会尽量少干，所以领导者必须给予密切关注和警惕，以免他们利用公司，很少顾及公司的经营者或其他在那里谋生的员工，加速公司的灭亡。
2）领导的责任是创造条件，使员工愿意付出最大的努力，帮助他人取得成功，并由此在同行中脱颖而出。
你知道这场争论的结局：在知识经济时代，鼓励员工找到个性化解决职场挑战的方式，远比施加控制，迫使那些不懂或不愿意学习更多有关自身角色和责任的员工主动学习要好得多。
事实证明，奖励有成就的人要比惩罚失败的人好得多。允许人们承担更大的责任对他们自己和公司都更好，因为没有人比那些每天与工作或客户打交道的一线员工更了解工作和客户。只有在适当激励和认可项目下的开明员工，才能打造一个以创新、创造力和想象力为标杆的环境。
你一个人，每天一步一个脚印，你如何激励员工渡过难关？如何领导不同年代的员工？如何改变公司的文化？没有一个管理者能改变历史的进程，把坏人变成英雄，或者重塑整个公司的文化，但你是第一块多米诺骨牌，可以影响团队、部门或分公司，从而改变团队的产出和轨迹。关于你是谁、你想做什么，只要在这两点上简单地改变你的原有思维，你就能找到新的方式来激励你的最佳员工，让工作重新变得有趣。这一切都源于你对团队成员的尊重与认可，最重要的是，源于你对团队成员的信任。
下面是有关如何打造一个良好的工作环境的简要介绍，团队成员可以从中找到新的方法，根据最新的挑战来激励和重塑自身。
表扬和认可辛勤的工作
到目前为止，企业文化中最显著和最直接的变化将来自你对员工的表扬和认可。认可不一定是以金钱的形式，事实上，许多专门从事员工福利项目的咨询公司会告诉你，研究表明，公开的赞扬和认可在员工心目中比现金、银行卡或支票得分更高。对于领导者来说，有许多简单有效的方法来表彰员工，有时手写一封感谢信就很好。鼓励团队成员跟随你的脚步去认可别人做得好的工作，公开地赞扬他人，也可以考虑组织表彰活动来表彰更大的成就，尤其是那些经由紧密的团队合作而取得的成就。
帮助员工实现职业目标
职业发展是员工参与度的关键驱动力，表现最好的员工永远是简历建设者。每天都为有才华的人提供工作、培训和教育机会，将有助于员工实现其职业发展目标。让公司成为以致力于员工专业发展而闻名的组织吧，在团队午餐会议上，可以为员工提供与公司其他部门领导见面的机会。同时，作为他们的导师与教练，可以询问员工的长期目标，给予如何更好实现目标的建议。在工作内外，你要表现出你是对他们整个人感兴趣，而非把他们当作工作的机器。你会发现，人们会对他们所获得的积极关注做出相应回应。
让不满的员工离开公司
有些员工只是单纯地感到不快乐。他们会寻找理由来证明你的错误，或者总是关注公司内部的缺点。他们可能会患上“受害者综合征”，或者是某种会扼杀同事情谊和团队合作的权利心态。他们常常以煽动工会激进主义、威胁提请诉讼或多次缺勤作为发泄途径。无论他们做什么，给他们自己、同事乃至整个公司带来的都是负面影响。
把这些不快乐的人从工作场合赶出去。虽然这很难做到，但做到之后往往会提高其他员工的参与度，增强他们对工作的热情，因为他们会立即感到一种解脱，终于不必再在那个人身边如履薄冰了。消除障碍是发展一个有动力的团队的关键，有时，这些障碍指的是某些员工。
当你发现某人拒绝被激励、拒绝与他人相处，或尽管你尽了最大的努力去寻找他的优点，但他仍在散播痛苦情绪时，要想办法礼貌而合法地赶走这个人（因为到最后，这类人往往是第一个起诉公司的人）。提醒自己，在任何时候，员工中会有3%～5%属于这一类人，所以要与HR或你的直属上司密切合作，帮助这类员工“在他处获得成功”。
堵上漏洞
在许多员工意见调查中，“员工与管理层的关系”和“工作环境”是员工最看重的5大因素中的两个。这两个因素再加上来自所有职级的员工尊重、彼此信任和开放的沟通，以及与直属上司的关系，这5项能涵盖一个典型调查中会发现的大多数问题。为什么？因为比起其他事情，与直属上司的关系更能决定个人成功与否，以及潜在的、能否长期存活下去，而同事之间的关系、团队合作以及工作本身的意义是在更广泛的层面上，员工作为团队一员会有的直观感受。
提前计划
考虑到自己在公司的未来，所有员工都希望能获得基本的工作保障，他们同样想要了解，自身的努力是如何贡献于公司的更大目标、使命和愿景的。慷慨地分享信息，确保员工理解你下达指示的原因，以便他们能将自己的解决方案与更广阔的图景联系起来。通过收集计分卡、仪表盘和其他形式的数据情报，帮助他们了解公司，充实自己的知识体系。同样，遵循年度绩效评估流程—每年为每位员工提供1小时的绩效评估时间，以此作为过去12个月（通常为2080小时工作时间）的最终总结回顾。
要与团队成员进行年中或季度回顾，更新他们的业绩目标，以及年初至今的最新进展。越能把他们和公司的未来联系起来，把他们的职业发展和公司的重点发展领域联系起来，你就越有可能长期留住他们。记住，一流的公司之所以能长期聘用员工，是因为随着时间的推移，它们积累了大量由来已久的挽留员工的经验。帮助员工提前规划，并理解他们自身在公司未来面临挑战时充当的角色，这是一种将员工与公司长期联系在一起的正面方式。
来源：本文节选自《招聘、提拔和留住优秀员工》（保罗·法尔科内著），经机械工业出版社授权原创发布。