便利店大变局之（三）：看尽“前世”，谁能收获“今生”？
文丨财经无忌，作者丨萧田
延迟整整一年的东京奥运会在2021年夏落下帷幕。由于受疫情等因素影响，在外界看来，其所留下的“奥运红利”有限。
不过，因紧邻奥运村，日本街头本是随处可见的便利店却挑动着奥运选手们的味蕾与情绪，赢得了“场外红利”。
加拿大广播公司体育记者德文·赫鲁就是日本便利店的忠实拥趸，在社交媒体上他只字不提奥运赛事，却从天妇罗到味噌汤，一口气推荐了25款便利店美食。《纽约时报》报道记者安德鲁·克则将便利店中丰富的食物品种描述为“烹饪世界”。
英国有史以来最年轻的奥运会奖牌获得者、13岁的斯凯·布朗不忘在社交媒体分享便利店美食腌李子和紫苏、芝麻饭团......
事实上，日本便利店对运动员的吸引力不仅来自食物本身，也来自对这一多功能商业模式的好感，因为“这个地方充满了你想要的一切。”
作为一种独特的商业零售业态，美国和日本零售业分别经历了连锁店店时代、百货店时代、购物中心时代、便利店时代。如今，中国的零售业也在按照这个规律演变。
当下，资本奔涌、创业企业接连出现，线上及电商巨头线下布局。站上零售业风口的便利店，正爆发式占领大街小巷。
“暴走”之下，中国也会进入便利店时代么？中国便利店的未来又在哪里？
西方零售业的“暴发户”
零售业曾有一种说法：“世上只有两种便利店，7-Eleven便利店和其他便利店。”提及便利店的发展史，7-Eleven 便利店始终是绕不过的槛。
坐拥全球17个国家和地区，7万个门店，7-Eleven便利店背后的日本零售集团Seven & i控股公司是全球第四大亚洲零售王国。2019财年总销额为120180亿日元（约1094亿美元），这一数据占据了当年日本总GDP约2%。
但不为人所知的是，以日式管理而出名的7-Eleven便利店，最早其实是一家美国企业。
20世纪20年代中期，完成工业革命后的美国，生产力极大增强，人们生活方式也经历着翻天覆地的变化。福特生产线取得巨大进步，汽车成为生活日用品；第一批家用电冰箱投产，真正实现民用；电视机也开始普及……新的生活方式和新鲜的商业模式正孕育而生。
1927年5月，在美国德克萨斯州的Edgefield街道边，“南大陆制冰公司”销售员杰夫森·戈林仔细观察了当地居民需求后，向公司提议，为自己负责的店铺提供诸如牛奶、鸡蛋、面包之类的生活消费品。于是，南大陆制冰公司除销售冰块外，还多了一项销售便利商品的业务。这便是便利店的雏形。
随着生意越来越火，南大陆制冰公司的名声越来越响。1946年，南大陆公司借鉴了戈林的店铺营业时间——从早上7点开始到晚上11点，以7-Eleven便利店命名的便利店自此诞生。
彼时，美国的大型商超正在步入大型化与郊外化，距离、时间、商品、服务等诸多不便正在凸显。加之超级市场卖场面积巨大，商品品项繁多，购物者要花费大量时间和精力挑选商品，且需忍受“大排长龙”等候结帐之苦。
作为一种全新的零售方式，“便利店”（Convenience store）的优势显露无疑。它的出现一定程度满足了人们想要购买少量商品和即刻购物的需求，成为时代“宠儿”。
在20世纪60年代，便利店在全美迅速发展。总部主导型的加盟体系，也成了便利店发展的原动力。1957年，全美只有500家便利店，而到了1990年，美国已拥有84500多家，网点密度为2940人/店，销售额接近1000亿美元。因此，有人认为便利店是西方零售业的“爆发户”。
20世纪80年代，美国迎来了现代消费产业发展的黄金十年，但南大陆公司多次战略失误、错失良机，大量7-Eleven便利店在该阶段倒闭，最终在1990年申请破产。
在7-Eleven便利店大厦倾覆之间，1974年，在美国出差的伊藤洋华堂员工铃木敏文将其引入大洋彼岸的日本，获得了“7-Eleven便利店”的日本经营权，并最终改变了整个“7-Eleven便利店”历史。
“大混战”中获锤炼
1960年代后半期，日本经济开始复兴，随着城镇化速度加快、人民生活水平提高，消费中心开始从生产方转向消费方，这也导致了生产观念上的转变，即产品的必需性向产品的多样性、独特性转变。与此同时，工作时间、双职工家庭的增加，消费模式开始转向少量化、零碎化及随机性和便利性。
再加上，日本零售业也正在经历着前所未有的重大变革：
一方面，大型综合超市的不断扩展，严重挤压了周边的小零售店，日本出台相关法规，对大型综合超市的开店率、面积、营业时间等进行了诸多限制。
另一方面，中小型零售商的规模、资金等都较弱，为应对现代化进程发展，开始“抱团取暖”。
此外，随着以综合超市为首的大型零售商在销售上的强化，处在制造业端的制造商定价能力不断减弱，后者希望通过稳定的销售网络，来维护自己的定价权及拓展本土品牌。
凡此种种均为便利店的诞生提供了优渥土壤。自1966年便利店引入日本后，便如雨后春笋般冒出。7-Eleven便利店、罗森、全家这三家此后发展为日本便利店产业的“三巨头”也在此背景下成立。
值得一提的是，在便利店产业持续推进过程中，主要呈现出两种便利店经营类型：一种是日本的地区特许代理权连锁系统便利店，另一种则是独自积累便利店技术的企业。
前者得到了当时已发展成熟的美国便利店产业的支持与帮助，如便利店“三巨头”等。这种特许经营的便利店，能够适应新消费市场并做出调整，非常适合当时日本社会状况；后者主要集中在中小型便利店企业中，大多成了竞争的牺牲品。
从1980年开始，随着大型便利店公司经营管理日趋成熟化，逐渐确立起切实可靠的经营模式。两者间差距逐渐加大，尤其是在大型连锁企业朝日本全国扩张中，弱小的便利店公司几乎“不堪一击”。
比如，仙台本地的便利店基本片甲不留，宫城MyShop（总部设置在仙台市）倒闭；福冈地区，“Yours”、“ohlu”倒闭；关东地区的B商店被迫转让等。
经历了行业洗牌，日本的便利店行业进入了寡头竞争时代，形成了7-Eleven便利店、罗森、全家三家大型企业逐步垄断市场的局面。到了1990年2月，仅东京都内，7-Eleven便利店的店铺已达670家，全家达到650家，罗森607家，较量难分胜负。
苦战下，各家便利店公司为提高竞争力开始注重时间的便利性、食品的新鲜度、商品的时尚性、即时性等，并根据行业发展需要逐渐建构起规模庞大且技术先进的物流系统与信息系统。这也被应用于仓库管理与商品生产，通过精确的订货方式来追求经营效率，从而形成了“日本式的便利店系统”。
比如，快餐、杂志、照相、取款机等服务被引入了便利店，打造出了24小时全天全年无休营业概念、开发了原创特色产品“新罗森牛奶”、“三明治饭团”等。
经过一系列调整，便利店从最初想要建构一个让顾客在必要时马上能够买到必要之物这一商业系统，逐渐发展为集各种零售、饮食及公共服务于一身的综合性设施。
便利店在日本也不再是普通意义上的商店，而是日常生活的特殊据点，将生活的方方面面全部联系在一起。
结果就是，日本便利店发展为可与百货商店、超市相抗衡的业态。到2009年，日本便利店行业营业额超过百货商店，达到7兆3000亿日元（约合人民币175亿），5年后达到了10兆日元（约合人民币500亿）。
随着日本少子化、老龄化、知识信息化，奔跑了60年的便利店终究达到饱和转态，陷入“低成长时代”。2017年6月，日本便利店数量已超过5.5万家，每一家店铺为该商圈内的3000人提供相应服务。到了2020年底，门店数据为55924家，每家店铺只服务2211人。
在此背景下，日本便利店巨头开始主动寻找增量市场，纷纷涌向下一个前景广阔的市场——中国。
商业的躯壳与灵魂
相比美、日等国，中国便利店起步较晚。台湾则是便利店走进中国的第一站。
1949年，中国台湾引入第一家7-Eleven便利店。在当时，便利店还属高档场所，商品价格相对较高。早期的便利店之路走得并不顺畅，为“求生”还卖过扫把、水桶。
到1979年，统一企业集资1.9亿新台币，创立了“统一超级商店股份有限公司”，但单独运营便利店的模式也没能激活市场。
1987年，便利店开始大规模拓展，经营者们逐渐把即食、即吃食品放在很显眼的位置，商品组织从家庭化转向个人化，最终大获成功。随后7-Eleven便利店、全家、莱尔富、ok便利超商等连锁便利店逐渐占据中国台湾的街头巷尾，在阿里山山顶上都开有一家7-Eleven便利店。
2014年，当地媒体做过一项统计，每2500个台湾人就能分配到一家便利店，平均每3个台湾人，就有一个人每天到便利店。
内陆便利店起步晚，但竞争远超想象。
1992年10月，深圳开出了中国内陆第一家7-Eleven便利店，掀开便利店在内陆发展的序幕。一年后，港资“百式便利店”在上海偏僻的长阳路住宅区开门迎客，自此打响中国便利店之战。
随后，黄浦区粮食局在汉口路等处率先试点开设了四家连锁便利店。为增加网点、形成规模效应，区粮食局、大丰土特产总公司、冠生园总公司和王宝和总公司又相继对粮店、油酱店、食杂烟纸店等22家小型商业网点进行改造。
1995年，全国粮食系统掀起一场将粮店改造成便民店的浪潮，各种形态的传统小店纷纷改名为便民店、方便店、便利店。两年间，投入资金约20亿元，粮食系统大约改造了两万多家。
国有企业带头，外资、民营企业纷纷参与便利店行业的开发，这一市场迅速升温。到了1997年，上海华联集团与日本大荣集团联手，建立上海华联罗森有限公司（笔者注：2017年改名为上海罗森便利有限公司）。当时，上海已有约1000多家便利店，近600家粮油改建便利店，占据上海便利店的半壁江山。
这一以行政命令推动的便民店连锁经营发展，因忽略了市场规律，经过短暂而热闹的发展后，最终无疾而终。当时的《新民晚报》发表评论称：“上海的粮店改建为便利店以后，只不过拥有了一个现代化商业的躯壳，而没有装入现代化商业的灵魂。”
经历了2000年那轮洗牌，上海的便利店公司又从20家归并至5家，出现了联华便利、良友、可的、梅林正广和、华联罗森“五虎争霸”局面。
2002年，上海连锁商业协会为了避免门对门、肩并肩的恶性竞争，发起了“便利店选址公约”，就在联华便利、可的、良友等上海老牌便利公司纷纷签字为盟之际，喜士多、好德、罗森等拒绝加入的品牌发起了“偷袭”。
上海便利店之间的这场“选址大战”，还被日本NHK电视台拍摄成纪录片《上海便利店之争》。
弯道超车绝佳机会
日本便利店几乎经历了一个完整的周期，从商业借鉴的角度上来说，日系便利店有很多值得中国便利店学习和借鉴的地方。
但从路径选择上看，中国便利店根植本地化思维逐渐出现分支。比如，以公路便利店为代表的易捷、昆仑好客；采用特许加盟模式、做下沉市场的美宜佳；以获取流量入口为目的的京东、天猫便利店；运用互联网思维改造的科技化便利蜂、西安每一天、邻几等等。
2017年，便利店的春风吹起，资本纷纷下注跑马圈地。但实际上，便利店并非是一门容易生意。
一方面，中国的便利店虽起步较晚，但网购和快递业务、快餐行业较为繁荣，这意味着零售的重心已愈发清晰地转向电商分销。
另一方面，便利店是一门极其考验供应链的生意，需要区域密集开店和共同配送，通过规划化和集中化降低运营成本，充分发挥网络效应和规模效应。这也是为什么中国便利店会出现呈现出区域化、分散化特点，几乎没有形成全国性的便利店连锁品牌的原因。
当“盈利”成为便利店的第一要义，踩着风口进来的玩家，尤其是对便利店缺乏深刻认知的企业最终的结果，只能是被并购、破产和退出。
从数量上，目前最能给7-Eleven便利店们带来威胁的是美宜佳，这家采用特许加盟模式的便利店主要选择在居民区、工业区和乡镇等租金低廉的地方开店，随着店铺拓展与营运、采购与供应链、人力与财务等系统的建立，美宜佳正试图从区域走向全国化。
不过，不同于美宜佳有意避开一线城市的竞争，科技化便利蜂却把中国特有的互联网打法引入便利店行业，未来有望成为7-Eleven便利店们最大的竞争对手。
在今年的中国便利店TOP100中，前十强“新面孔”便利蜂便引起了业内广泛关注：花费四年时间、采用直营模式、门店数量超2000家。这一惊艳数据，美宜佳用了整整10年，还是以加盟形式达成。
作为本土新贵便利店品牌的代表，便利蜂在选品上大力发展自有品牌和鲜食，并在一开始就投资了北京7-Eleven便利店鲜食合作工厂呀咪呀咪。现在其鲜食和自有品牌的占比基本与三大日系便利店持平。
成立于2017年的便利蜂着力于把自己打扮成一家科技公司，而不是小卖部的延续。
在中国快消零售业，几乎没有直营体系在短期内迅速规模化成功的先例。“小店莫直营”，是连锁领域默认的规则。显然，便利蜂运用科技基因做传统门店的生意，已经抓住了冲击7-Eleven便利店们最有力的武器。
从发达国家的经验来看，人均GDP超过1万美金时，便利店就会进入爆发增长期，可以达到平均3000人拥有一家便利店的密度。中国的人均GDP在2020年就达到1万美金，便利店密度距离这一数字还很远，中国便利店未来空间巨大。
显然，中国便利店的发展更加“烧脑”，而这恰恰也是中国便利店品牌“弯道超车”的绝佳机会。