【39讲】新绩效管理实务
导读：
大家晚上好。
今天是我们公益讲座的第39讲，不知不觉的我们已经讲了39期了，也就到了我们原先计划的最后几期了，希望能给我们的伙伴们奉献一些我们期待可以给到大家的一些内容。
今天我们讲的主题是新绩效管理实务，其实是谈的绩效和管理两个方面的内容，我们先谈谈管理方面的内容，这就不免会跟大家讲一些理念，为什么我总喜欢跟大家讲理念呢，因为你很难挣到认知以外的钱。
在很多时候啊，我们总觉得理念没有用，其实就是我们的理念在作怪，但是很多时候也是我们的理念在指导我们的行动，无论你是选择来听课还是不来听课，从某种层面上都是我们的一种理念在作怪，你认为有用，也许你就来听了，你认为没有用，也许你就不听，这就是我们每个人的一个状态。
管理就是要讲结果的，所以管理和绩效总是相连相关的，听过我课的都知道，我经常会把绩效和管理放到一起跟大家分享。
年底了，大家也开始在总结和规划明年的一些事，事实上大的一些主要内容估计大家已经都很清楚了，所以到年底的时候许多时候需要我们做一些战略方面的思考，我们讲任何一家企业都是时代的企业，既然是时代的企业就会处于时代风口上，以前我们说，只要处在时代的风口上，猪都可以飞上天。
处在风口上没有什么不好，因为风口就是战略就是趋势，很多时候我们都觉得跟着风口走不好，我在今天要特别强调，因为未来可能三到五年的时间，整个经济情况都不是很理想，当初我们讲2019年呢，是过去很多很多年来最差的一年，但也许是未来十年最好的一年。2020年差不多要结束了，大家已经感受到确确实实2020年没有2019年好，也许真的2019年是未来十年最好的一年，这就是当初说这句话的人战略的一个眼光。
我在很多次讲课当中都讲过这样的一句话，就是杰克韦尔奇讲了一句话，他说，我能做的一切就是把赌注压在我所挑选的人身上。这句话就看出了人的重要性，所以杰克韦尔奇自己讲，最初他识人的正确率是50%，后来才提升到80%。在很多场合下，任正非也讲过自己犯过很多错误，而且很多时候都是大错误，所以你会看一看这些大型的、国际的number one的CEO和我们的伟大的企业家都在犯错误，从公司层面来讲，就是我们如何让企业少犯错误，这就是值得我们去思考的一个管理最重要的问题。
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组织战略绩效
今天我们讲的新绩效管理实务，我们先谈谈管理，自然会谈到经营，也就跟我们讲的趋势和战略有关，企业家常常犯错误，如何让企业少犯错误，那我们就去思考企业的绩效，企业的组织应该怎么做。
所以从风口、趋势上来讲，就是要讲战略，那么企业的战略都有战略绩效体系，战略绩效体系是构建基于企业战略为导向的绩效管理系统，最重要的是战略和模式，模式和模式的创新，所对应的绩效结果就不一样，所以为什么有些人你看起来他老是能赚钱，而有些自己设想的一些模式，就赚不了钱，除了我们的趋势和战略没有思考好，可能与我们如何结合战略，做好我们的组织绩效也有关系，所以我们要谈谈组织绩效的两重绩效。
组织两重绩效，有战略绩效和运营绩效，而战略绩效体系是构建基于企业战略为导向的绩效管理系统，这是最最重要的战略和模式。
关于组织战略绩效，我们前面已经讲了，是基于企业战略为导向的绩效管理系统，前面我们反复讲他是趋势，就是战略确定正确的方向和目标啊。
另外一个我们可以称为叫做交易结构，它包含一个模式，这个模式里就有交易结构，比如说我们在买东西时候就赠送，也是模式里的盈利模式。设计交易结构就是我们很多人讲的，羊毛出在猪身上，狗来买单，讲的就是模式，所以组织战略绩效，跟趋势和模式有关，交易结构里还有比如说免费啊。
还有一个最重要称为顶层结构，我们有时候在这些新创型企业里经常会提到，比如说股权结构治理结构合伙人机制，还有股东会董事会等等，这都成为我们顶层结构最重要的一个版块，我们去思考顶层结构，比如跟股东之间的关系。特别是股东需不需要参与经营，这都是需要顶层去思考的，这个层面思考好了，可能就能调动我们整个经营管理团队的积极性。
关于组织战略的模式，还有个盈利模式，也是需要我们去设计的，很多时候我都讲了麦当劳的盈利模式，它不仅仅是卖汉堡，他也是房地产公司啊，这个是麦当劳的模式。所以现在很多企业，他想把自己做成一个平台型的公司，它的盈利模式就可能不是卖那个产品本身，有时候收加盟费也好，收后期的一些服务费也好，收一些咨询费也好。比如有些培训机构，自己做教材等，这样的一些费用，都属于盈利模式的设计，现在很多企业老板经营者特别喜欢去设计。
当然无论怎么样我们都特别重视模式，因为只有模式做好了，你后面做的才轻松，这就是组织战略的核心，而战略我们也讲过无数次，迈克尔波特所讲的几乎没有企业能够一直凭着运营绩效方面的优势立于不败之地，运营绩效代替战略的最终结果必然是零和竞争。也就是说要么成功，要么就是真的很失败，这就是战略的重要性，所以我们反复强调战略。
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组织运营绩效
刚才我们已经讲了组织战略绩效，下面我们讲组织运营绩效，运营绩效最重要的是保证战略绩效的实施，就是我们传统绩效管理的理解，所以传统的绩效我们说是运营绩效的一部分，我们经常平时所讲的更多是运营绩效，运营绩效只是保证战略绩效的一个部分，保证战略绩效落地的一个部分而已。
关于组织运营绩效，我们始终认为有三个方面的内容特别重要。第一个叫做组织文化，组织文化需要有绩效文化，一定要有绩效文化，我们是商业机构，不是慈善机构，这一点是很重要的，创造绩效文化还要让人人都为结果买单，这也是绩效文化这一类。第二个叫做组织运营，组织运营是组织的结构和运营的流程，是否指向我们整个绩效，组织的一些流程都是我们要去思考的。第三个就是要有价值，从组织层面上来讲的话，他要有价值创造，价值评估和价值分配，这三点非常重要。
下面我就对组织运营的这三个方面，分别跟大家简单的讲一讲。
第一个是绩效文化，我们始终有个观点，做企业就是做绩效。因为企业是一个功利集团，一切都是为了实现目标而努力的，所以企业文化要围绕一种目标来实现，就具有商业的价值或意义，每个企业都是这样的，所以企业一定要做绩效。绩效文化的组成是这三个方面对应过来的。第一个是经营，企业的经营的目的是解决一个社会问题或者是提高解决问题的效率，为市场服务；第二个是管理，企业管理要为经营服务，如果一家企业的管理水平超过了经营水平，这家企业一定会走向亏损；第三个是绩效，没有绩效就无法实现企业的经营目的，所以管理要对绩效负责，公司每一阶段都必须有绩效结果。
第二个是运营系统的力量，我们说流程才有权利，整体才能优秀。这个板块我们称为系统法则，系统法则里面任正非特别的讲过，他们就把权力放到流程节点上面去。很多做企业的人总是把权力放在自己那儿，总觉得把这个权力放到下面的区域不放心，很多时候就有可能出现，只有你一个人干得好，其他人都不如你的话，你只能靠你一个人干，而不是靠组织系统干。绩效系统，我们更多的是希望我们的管理者来创造，我们称为叫做组织系统，叫做运营流程。
第三个是价值创造，我们说员工价值贡献是员工存在的唯一理由。如果你在一家公司里面都没有价值了，那么很简单，你在这个家公司里面存在的理由，也就不存在了，所以企业和员工都必须有价值创造，这就是成长的理由。
用华为公司的理念来讲，有四个方面为企业创造价值或者贡献价值，我在这个地方跟大家强调一下，第一，劳动可以为企业创造价值，第二，知识可以为企业创造价值，第三，企业家可以为企业创造价值，第四，资本可以为企业创造价值。所以劳动、知识、企业家和资本都是我们需要去把控和需要去给他们赋予应该有些价值。
组织的两重绩效讲完之后，我们来看看我们传统绩效失败的原因有哪些呢？
传统绩效效果差，据我们分析有几个方面的原因。第一个，绩效考核很多时候都说是人力资源部的事儿；第二个，指标是指标，任务是任务，绩效管理与日常工作分离严重；第三个，绩效过程一次次被忽略，仅变成“事后算帐”的考核而已；第四个，为考核而考核，实现组织目标和员工成长方面贡献较少。
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绩效的效果总是不好，我们今天晚上讲的新绩效管理事务，我们把绩效和管理这样共同来思考的时候，你就会发现我们说管理是一个过程，这个过程叫做概率，保证结果可预测就是管理的效益所在。管理就是一个概率，管理的概率就是绩效。管理是过程，做概率，保证结果的可预测，这就是管理的效益所在。管理有几大职责：第一是决策，我们说决策者选择做一件事情，不做一件事情，这是选择的效率；第二是计划，决策下来就开始做管理计划，这是准备的效率；第三是组织，这是资源整合的效率；第四是领导，组织完了就要领导激励人去干，这是人员激励的效率；第五是控制，最后做出来成果，结果怎么样我们都要控制，这是质量可控的效率。
所以我们发现管理的实质就是做概率，保证结果可预测，那么它的实质是要激励人，保证组织与个人的目标一致，这就是我们需要做的，所以我们说管理，保证个人目标和组织一致的时候，我们管理就是管事情，管任务，而要去激励人。管理不是管人，而是管事，这就是新绩效管理实务。
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做企业就是做绩效，做管理就是做绩效，当然人人都要创造绩效，我们说要站在趋势下面来寻找我们的模式，这是组织的战略绩效。
我们讲了组织的运营绩效，运营绩效里面我们特别的看重叫做组织运营，组织运营是个系统，组织运营系统确实有力量，这个力量就是我们降低人的影响因素，保证组织结果原则。
员工是要创造价值，要有价值贡献，企业要创造顾客，在知识经济时代，劳动知识资本家或资本都可以贡献企业价值。那么从运营管理的角度，我们讲责任与结果导向价值贡献导向商业价值导向，要把我们所有精力都集中在生产力上面，而不是分配率上面，这样就会为企业创造更大的价值。
新绩效与管理实务都是指向结果的，这就是我们所有的经营者和管理者需要去思考的这一个部分啊，从经营管理的角度上讲，管理不能大于经营的管理，跟经营之间一定要匹配。
我们所有的管理都是指向市场的，这就是我们今天晚上所讲的新绩效与管理实务最重要的，也是需要大家去思考和理解的。
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