人单合一(同名书籍)

折叠 编辑本段 内容简介

"人单合一"的字面释义:"人"，指员工;"单"，指用户价值;"合一"，指员工的价值实现与所创造的用户价值合一。"人单合一"的基本含义是，每个员工都应直接面对用户，创造用户价值，并在为用户创造价值中实现自己的价值分享。 员工不是从属于岗位，而是因用户而存在，有"单"才有"人"。在海尔集团的实践探索中，"人"的含义有了进一步的延伸，首先，"人"是开放的，不局限于企业内部，任何人都可以凭借有竞争力的预案竞争上岗;其次，员工也不再是被动执行者，而是拥有"三权"(现场决策权、用人权和分配权)的创业者和动态合伙人。"单"的含义也进一步延伸，首先，"单"是抢来的，而不是上级分配的;其次，"单"是引领的，并动态优化的，而不是狭义的订单，更不是封闭固化的。因此，人单合一是动态优化的，其特征可以概括为两句话，"竞单上岗、按单聚散";"高单聚高人、高人树高单"。人单合一的"合一"即通过"人单酬"来闭环，每个人的酬来自用户评价、用户付薪，而不是上级评价、企业付薪。传统的企业付薪是事后评价考核的结果，而用户付薪是事先算赢，对赌分享的超利。

人单合一模式从薪酬驱动的方式根本性变革倒逼企业两个变量--战略和组织的模式颠覆，体现为"三化"--企业平台化、员工创客化、用户个性化。企业平台化，即企业从传统的科层制组织颠覆为共创共赢的平台;员工创客化，即员工从被动接受指令的执行者颠覆为主动为用户创造价值的创客和动态合伙人;用户个性化，即用户从购买者颠覆为全流程最佳体验的参与者，从顾客转化为交互的用户资源。

模式的颠覆同时颠覆了企业、员工和用户三者之间的关系。传统模式下，用户听员工的，员工听企业的，人单合一模式下，企业听员工的，员工听用户的。战略转型、组织重构和关系转变带来的是整个商业模式的重建。

折叠 编辑本段 本质及意义

人单合一双赢的本质是:我的用户我创造，我的增值我分享。也就是说，员工有权根据市场的变化自主决策，员工有权根据为用户创造的价值自己决定收入。

"人单合一双赢模式"使每个人都是自己的CEO，并组成直面市场的自组织，每个员工通过为用户创造价值来实现自身价值。

在管理指导思想层面，人单合一双赢模式以用户为中心、以战略创新为导向，开创性地把以人为本的管理思想往纵深发展，更加突出个人和自主经营团队的主体地位，推动企业经营活动持续动态升级，实现企业、员工、顾客的互利共赢。

在管理实践层面，人单合一双赢模式彻底抛弃传统管理模式下的科层制，让员工从原来被动的命令执行者转变为平台上的自驱动创新者;创业员工并非局限于企业员工，而是生态圈的概念。

折叠 编辑本段 理论演变

240年前，亚当·斯密提出的分工理论奠定了现代经济学的基础，并长久统治着管理理论的发展。在分工理论的影响下，西方古典管理理论的三位先驱泰罗、韦伯和法约尔分别提出科学管理理论、层级官僚制组织理论和一般管理理论。三人分别因此被后世称为科学管理之父、组织理论之父和现代经营管理之父。三位先驱的理论分别催生了对现代企业影响深远的流水线、科层制和职能部门。

上述理论和管理成果都建立在分工理论的基础上，科学管理的前提是大规模生产;科层制的特征是"分部-分层""集权-统一"和"指挥-服从";法约尔的五大管理职能局限于组织内部的职能活动。100多年来，古典管理理论经过后世管理学家的不断创新发展，为第一次工业革命以来以大规模生产为基本特征的经济发展做出巨大贡献，同时，随着信息科技发展，传统管理理论也不断接受新的挑战。

时间进入21世纪，互联网科技的快速发展和深入应用彻底颠覆了传统时代的经济理论和管理理论。互联网带来的"零距离"促使第一次和第二次工业革命时期的传统的、集中式的经营活动逐渐被第三次工业革命的分布式经营方式取代，传统的、等级化的经济和政治权力也将让位于以分布式节点组织的网络化驱动力。海尔集团董事局主席、首席执行官张瑞敏2014年8月23日在"中欧国际工商学院20周年校庆系列活动之大师课堂"(青岛)上指出，互联网带来的"零距离"将以企业为中心颠覆为以用户为中心，使大规模制造变成大规模定制，这是对科学管理原理的颠覆;互联网带来的"去中心化"把员工的领导从过去的上级变成了用户，这是对科层制的颠覆;互联网带来的"分布式"意味着资源不局限于企业内部而是来自全球，"世界就是我的研发部"(唐·泰普斯科特《维基经济学》)这是对企业内部职能再平衡的颠覆。

互联网颠覆了传统管理理论，但新的适应互联网时代的管理理论尚未形成，对新的管理理论和商业模式的探索，全世界的学者和企业家都在同一条起跑线上。海尔集团董事局主席、首席执行官张瑞敏于2005年提出的"人单合一"理论和发展模式得到西方学界和管理界的高度关注，被认为是超前的但符合时代环境和发展趋势的引领的管理理论和商业模式。

模式演进缘起与演进

海尔管理哲学的核心是"企业即人，人即企业" 。自上世纪八十年代创业以来，张瑞敏在海尔的管理实践始终聚焦充分激发员工的创造力、挖掘员工的潜力，坚信人是企业唯一能够增值的资产，企业最重要的就是两部分人，内部是员工，外部是用户，海尔模式创新的主线就是让内部员工与外部用户的零距离，也就是人单合一。但在不同的发展阶段，人单合一的内涵又有不同。

2000年，张首席应邀参加瑞士达沃斯世界经济论坛，回来后撰写《"新经济"之我见》，提出"不触网，就死亡"的趋势判断。

2005年9月21日，张首席在海尔全球经理人年会上首次提出:海尔在全球市场中取胜的竞争模式就是"人单合一"。 目的是让每一个员工找到自己的市场和用户，将管理聚焦在员工和用户两大要素的"端到端，零距离"。

2012年12月26日，张首席在海尔集团创业28周年纪念会上发布网络化战略。

2013年7月28日，张首席在"海尔商业模式创新全球论坛"上发布平台生态圈战略。

2015年9月19日，张首席在"人单合一双赢模式探索十周年暨第二届海尔商业模式创新全球论坛" 上发布人单合一模式2.0，从员工和用户双赢发展到攸关各方在海尔平台上共创共赢。

2016年1月23日，张首席在"海尔生态圈共创共赢模式创新交互大会"上发布"互联网企业"构想和理论框架。

2017年

"人单合一"演进路线图

发展战略阶段	"人单合一"理念	管理创新	组织创新
名牌战略阶段	人人都管事，事事有人管	"高标准、精细化、零缺陷"	自主管理班组
多元化战略阶段	人人都有一个市场，人人都是一个市场	OEC管理模式	SBU(战略事业单元)
国际化战略阶段		以市场链为纽带的业务流程再造	MMC(微型公司，或项目团队)
全球化品牌战略阶段	人人都有单，单单都超值	人单合一双赢模式	倒三角--自主经营体 并联协同--利益共同体
网络化战略阶段	人人创客，引爆引领	人单合一共创共赢模式	互联节点--创客小微
生态品牌战略阶段	诚信生态，共赢进化	链群合约，增值分享	生态链小微群

折叠 编辑本段 自主经营体

全球化品牌战略阶段，自主经营体是海尔人单合一模式创新探索的落地和实践载体。

自主经营体(简称自经体)自经体指承接企业战略目标，有着明确客户价值主张可以端到端全流程满足用户需求，并可以独立核算共赢共享的经营团队。自经体是人单合一双赢模式下企业的基本创新单元，分为三类三级。

"三类"是从横向分类，主要有研发类、用户类、制造类，研发类经营体的任务主要是创造一流的产品资源，用户类经营体的主要任务是创造用户资源，制造类经营体的主要任务是模块化供货。三类经营体之间以用户需求为驱动横向协同。

"三级"是从纵向分类，具体为一级自经体、二级自经体、三级自经体。一级经营体直接面对市场为用户创造价值，二级经营体为一级经营体提供资源和流程，三级经营体对内负责机制驱动经营体协同优化，对外负责战略性机会的发现和创造。

企业原来的职能部门(FU)，包括战略(CS)、财务(FIN)、人力(HR)、流程系统创新(PSI)、法务(LEG)等部门，在传统正三角的组织结构颠覆为倒三角的组织结构后也发生了改变，从原来职能管理的角色转变为融入三类三级经营体的一部分，融入自经体后，这些职能部门融合为一个有机体，和自经体同一目标。

自主经营体让每个员工自主经营而不是被经营，员工可以自创新、自驱动、自运转，在复杂多变的市场竞争中，以变制变，变中求胜，多个自主经营体使结构由过去一个整体结构、等级结构变成了一张网，每一个自主经营体都是网上的一个结点，这个结点上下左右都是网，创造用户资源，改变了传统经济下对市场反应迟缓的弊端，外部环境不断变化，企业必须也是动态。

海尔内部形成了一个共识理念，叫"我的用户我创造，我的增值我分享"，这不是简单的一句口号，从原先用户需求是由整个集团负责到现在》《》把目标分割，让每个人都有自己的目标。

海尔平台上的"三类人"

网络化阶段，海尔进一步推进人单合一模式创新。海尔以人单合一模式创新实现由传统的封闭的科层体制转型成为开放的创业平台，成为网状平台，组织架构改变了。海尔平台上已没有科层，只有三类人，即平台主、小微主和创客。三类人没有职位高低，差别只是所掌握的、创造的用户资源不同。

平台主不是一个官员和领导，而是一个服务员，负责给生态圈浇水施肥，其任务是以行业引领为目标，搭建开放的人力资源体系，创新用户驱动机制，布局创业小微架构，驱动创业小微，动态优化实现引领目标;

小微主的任务是对内创建并联生态圈，对外创建社群用户体验圈，两个圈融合成共创共赢生态圈，创造用户最佳体验;

创客是小微企业里面的创业者，创客和用户连在一起，吸引一流资源和利益攸关方以对赌的方式融入进来，形成一个个个社群，构成创业的基本单元，也就是小微生态圈。

海尔平台上的"三类人"齐心协力共同创造用户全流程最佳体验。

管理工具创新:海尔"三张表"

互联网为企业管理带来的是"范式革命"式的颠覆，传统的管理理论、管理工具在新时代下逐渐失效。在企业互联网转型过程中，海尔积极以"人单合一双赢"模式探索构建适应互联网时代特征的企业。以理论创新、模式创新为先导，海尔在实践中探索创新管理工具，逐渐发展出"战略损益表、顾客价值表、共赢增值表""三张表"，驱动海尔平台及小微转型升级，不断朝打造"共创共赢生态圈"的方向演进。

"三张表"的逻辑关系

战略损益表是对一般企业的传统损益表的升级，应用于自主经营体时期，目前已不再使用;顾客价值表驱动小微从"压货"转向"零售"，关注顾客价值;共赢增值表以用户价值为中心，关注用户、企业和利益攸关各方的共创共赢。

"三张表"共同的核心在于以用户为中心。

折叠 编辑本段 战略损益表

自2005年始，海尔探索实施人单合一双赢模式，期间，海尔将传统损益表颠覆为战略损益表。战略损益表的适用对象是自主经营体，目前海尔小微已不再使用战略损益表。

传统企业都有三张表，即损益表、资产负债表和现金流量表。传统损益表反映的是收入减费用、成本等于利润，以数字损益为导向，只有冷冰冰的数字。战略损益表则是从交互用户、人力资源、计划执行(预实零差)、闭环优化四个方面对经营过程和结果进行评估。

传统损益表	战略损益表
封闭的系统、以自我为中心	开放的系统、形成利益共同体
只关注表内资产、从数到数	关注表外资产、人力资源和无形资产
静态固化的体系	动态优化的体

折叠 编辑本段 顾客价值表

转型过程中，海尔积极引导小微将"压货"思维转成"零售"思维，驱动小微直面用户，实现由"压货"向"顾客"的转型。海尔三自共享平台以"顾客价值表"对平台主从压货到顾客的转型进行显差关差。

传统时代关注损益表，收入减成本，减费用等于利润。生产出来的产品通过一级二级三级经销商，层层分销才到顾客。按照权责发生制只要把货卖给分销商就可以计算收入，销售结束。这样做的结果会导致压货造成经销商商品库存积压，制造商也与终端用户失去联系。

海尔在零售导向模式下把商品卖给终端消费者，才开始计算收入。每个创客直接面对消费者，创造顾客价值。而顾客价值就体现在顾客价值表上。但顾客价值表上的收入也仅是零售收入，还是一次性交易，商品卖给顾客后销售就结束了。

顾客价值表主要包含4个部分，即顾客价值、全流程节点预赢增值的并联对赌、顾客成本及费用。顾客价值表体现了对传统损益表的颠覆和创新:

传统损益表	顾客价值表
压货销量(将产品卖给渠道商，计算销售收入)	零售量,锁定今年第一竞争力倒逼 一次交易顾客→可交互社群用户
压货开票收入	顾客交互的终端零售收入
政策导向压货	按事先约定顾客价值挣资源
利润有多少算多少	超出行业第一超值,现底线10% 电器中的引领品牌
割裂、串联	全流程事前并联对赌，预赢
有成本就列支	全流程事前并联对赌投入产出的成本(0030)
各花各的，审批的	全流程并联，先交30%对赌金，再挣后花(0030)

("0030":交足利润额、预提风险金、倒逼小微费用和工资自挣自花)

折叠 编辑本段 共赢增值表

2015年9月19日，海尔召开"单合一双赢模式探索十周年暨第二届海尔商业模式创新全球论坛"，张瑞敏作《人单合一2.0--为创建共创共赢生态圈模式进行的探索及实践》的主题演讲，标志着海尔人单合一双赢模式进入新阶段--共创共赢新模式。 随后海尔论证并制定了共创共赢模式的具体实现路径和检验标准--共赢增值表。

共赢增值表分别从用户资源、用户增值分享、收入、成本、边际收益五个环节评估验证小微的共创共赢模式。

共赢增值表颠覆了传统损益表，变过去的以企业为中心，到现在以用户为中心，驱动由封闭到开放的，有用户和资源方参与的模式，它将自上而下的管控，变为从用户到用户的循环生态模式，由事后算账的项目制，颠覆为各攸关方参与增值分享。共赢增值表的目标是创造出第四平台，即共创共赢的平台，对用户体验就是场景商务，要有用户、各资源方参与。

传统损益表	共赢增值表
以自我为中心	以用户为中心
封闭的系统	攸关方参与创造用户最佳体验
自上而下串联	全流程并联
单边市场	双边市场

折叠 编辑本段 模式挑战

第一要成为一个开放性的以用户为中心的平台;

第二员工听用户的，领导提供资源;

第三必须共赢共享，让用户参与前端设计，分供方也参与前沿设计。

最终以用户需求为主。

"人单合一"，就是把人与市场结合为一体，然后让每个人都成为创造市场的"战略事业单位--SBU"，每人都面对市场进行经营，员工自己参与的产品在市场上亏损，自己的收入就会受到损失。所以，SBU的理念是把市场的压力直接传递给了员工，它的内涵是把每一个员工打造成一个自主经营的实体,激活每一个细胞，也是一种活力管理，真正让员工成为自己岗位的管理者。

折叠 编辑本段 机制创新

折叠 市场确定目标

指目标由用户价值驱动，通过分析客观的用户资源确定出在行业中具备第一竞争力的目标，以此达成的目标随市场动态优化。与市场决定目标相反的是:领导定目标再层层分解、根据现有人的能力定目标、根据去年同期定目标等等。市场决定目标必须根据市场第一竞争力需要而定;市场是动态变化的，目标必须是动态优化的。

折叠 竞单

是在机会均等的条件下，员工竞争上岗的过程。竞单又不同于传统的竞争上岗，传统的竞争上岗不强调目标的唯一性，更注重参与者的条件优劣。而竞单则是首先锁定了目标，并且在开放系统内整合能够完成"单"的人。

"单"必须具有第一竞争力，单是市场定的，是用户定的。"竞"，凭的是"三预"，"三预"包含着流程、机制和资源的保障。竞单可以分为三步:我要干、我能干以及我怎么干。我要干指态度，我能干指能力与岗位相匹配，我怎么干则指事前的三预保障。

归零竞单是人单合一双赢模式下组织变革的实现途径。其目的是为了通过公开、公平、公正的竞争，竞出第一竞争力的目标和三预。竞的是"单"而不是"岗"，有单才有岗。

折叠 人才漏斗

是一个开放的系统，为建立全球一流的开放的人才体系而打造，通过亮"单"亮"酬"，吸引来全球一流的人力资源愿意主动抢，抢入之后漏入资源池。漏入以后各经营体长来选，按照经营体长的要求一步步往下漏，最终漏出他所需要的。

资源池必须动态持续优化的，资源池中人才是活跃的，才不会流失，当经营体随时需要，能够随时漏出来。

人才漏斗的作用:随时用人时，马上就有人能漏出来。以前是通过分配，而现在最大的不同是通过竞聘，这样，能够让漏斗里的人都参与进来，谁有能力谁来承接目标。

折叠 鲶鱼机制

鲶鱼作为经营体长的后备，既有自己的"单"，又具备成为经营体长的能力，可以随时替代经营体长。

鲶鱼的标准:一般一个经营体长有一个鲶鱼，其标准有两个:一、竞聘前，具备岗位所需能力;二、竞聘后，其绩效如果不达标也会退出。

折叠 官兵互选

官兵互选是经营体升级达标的一种常态机制，由自主经营体内部、经营体长与团队成员之间进行的民主选举机制。

官兵互选的机制体现了机会均等的原则，在一个经营体中，每个人的岗位不是一成不变的。每个员工都可以凭有竞争力的三预去抢"单"PK。

官兵互选不是目的，而是手段，最终是要通过官与兵的互选，激发团队创新与创造，使第一竞争力的人匹配第一竞争力的单，实现经营体优化升级。

官兵互选机制的有效运行建立在两个前提基础上:一是开放的体系，二是有合格的"鲶鱼"。

折叠 人单酬

是检验经营体以及每个成员的绩效激励机制，与原先的职务酬不同，"人单酬"是将人、目标、薪酬匹配的过程，即一流的人承接一流的目标，拿到一流的薪酬。

人单酬机制的目的是，在为用户创造第一竞争力价值的前提下，让经营体中每个人拿到高出行业平均水平的薪酬。经营体的人单酬指向资源包里的母卡，经营体成员的人单酬指向资源包里的子卡。人单酬的机制伴随人单合一双赢模式的诞生而诞生，人单酬和职务酬最大的不同在于，一是机会均等和结果均等的不同，二是开放和封闭的不同。

折叠 三自机制

海尔模式对传统人力资源管理理论的颠覆:传统人力资源管理遵循"选、育、用、留"的机制，企业为员工提供的是工作岗位;互联网企业的人力资源管理模式创新为"竞单上岗、按单聚散"的"三自"模式，即，自创业、自组织、自驱动。

"自创业"，就是创客自己去寻求用户需求在什么地方;发现市场，创造市场;

"自组织"，就是根据要满足的用户需求去组织全球资源。小微、创客连接的资源是动态的，是可以随时变化的;

"自驱动"，根据用户的体验，根据用户需求，不断地驱动自己去创造新的空间，自驱动又驱动到再创业。

"三自"是一个不断循环的体系。

折叠 用户付薪

传统时代是企业付薪，员工只要有岗位就会有薪酬。员工和企业是零和博弈关系，在传统的封闭的科层制体系中，企业是主体，员工是企业赚取利润的工具，个人价值不能很好地体现和实现。

海尔用户付薪颠覆了企业付薪，将传统的线性薪酬颠覆为非线性的，将企业考核转变为用户考核，驱动员工转型为真正的创业者，不是和用户博弈，而是与自己能力博弈，实现个人目标和组织目标的有机融合，共同为用户创造最佳价值体验。

用户付薪是海尔对传统的薪酬体系的颠覆，改变了传统的企业付薪、岗位薪，在狭义和广义层面分别是指:

(1)狭义层面:只有为用户创造了超值体验，用户满意了才能从用户那挣到薪酬。员工能为用户创造多大的价值，就能收获多大的增值分享，不再是传统企业的岗位薪酬。原来可能领导对某员工印象好就给他加薪，现在用户就是员工的领导，只有给用户创造价值，价值中的超值部分才是员工的薪金。

(2)广义层面:用户付薪是一套机制，是海尔互联网转型、小微创业创新的重要驱动力;用户付薪驱动机制包括事先算赢体系、投入产出对赌体系、对赌跟投机制;用户付薪的依据在于用户评价。

用户付薪针对"我们为什么给员工付薪"，实际回答海尔按什么付薪这一个问题。用户付薪本质来讲就是按为用户创造的增值来付薪。

用户付薪是海尔互联网转型的重要驱动机制，确保战略落地和组织转型，将传统串联机制转变成为并联机制，推进组织由传统的封闭系统转变为开放体系，实现小微的"同一目标，同一薪源"。

用户付薪聚焦"战略转型"和"人"的转型升级，驱动员工转型为创客，实现"人单合一";驱动小微自组织、自演进为社群体验圈;驱动企业转型成为共创共赢生态圈，实现平台引领。

折叠 编辑本段 模式荣誉

西方管理界和实践领域对海尔和张瑞敏的创新给予了较高评价，认为海尔推进的创新模式是超前的。张瑞敏创新的人单合一双赢模式在全球管理界引起强烈反响，张瑞敏先后应邀赴西班牙IESE商学院、瑞士IMD商学院、美国管理学会(AOM)演讲人单合一双赢模式。

2012年12月，西班牙IESE商学院和瑞士IMD商学院邀请海尔集团首席执行官张瑞敏赴欧洲演讲人单合一双赢模式，瑞士IMD商学院授予张瑞敏"IMD管理思想领袖奖"。同时，"海尔人单合一跨文化融合"案例进入IESE商学院案例库。

2013年1月份，由《二十一世纪商业评论》、21世纪经济报道联合主办的"21世纪中国最佳商业模式"评选活动公布评选结果，海尔集团凭借"人单合一双赢模式"获得了最具分量的"21世纪中国最佳商业模式创新奖"，成为评委专家及业界人士共同关注的对象。

2013年8月11日，美国管理学会(AOM)第73届年会在美国佛罗里达州中部的奥兰多市召开，本次大会首次邀请了一位中国企业家、海尔集团董事局主席、首席执行官张瑞敏作管理模式创新的主题演讲，人单合一双赢模式在会上引发了热烈关注。

2015年11月5日至6日，作为唯一受邀发言的中国企业家，张瑞敏参与了在维也纳举办的彼得·德鲁克全球论坛，并参加圆桌论坛活动。开幕式上，彼得·德鲁克欧洲学会会长理查德·斯特劳布(Richard Straub)隆重介绍张瑞敏为"欧洲所熟知的中国最著名的CEO"。11月9日，张瑞敏应邀到伦敦参加全球最具影响力的"50大管理思想家"颁奖典礼，荣获Thinkers50杰出成就奖之"最佳理念实践奖"(Ideas into Practice)并入选"2015年度Thinkers50榜单"，是唯一同时获得两个奖项的中国企业家。

2016年6月8日，在美国纽约公共图书馆Schwarzman大楼举办的第86届耶鲁CEO峰会论坛上，张瑞敏被授予"传奇领袖奖"奖，成为今年唯一一位荣获该奖项的中国企业领袖。耶鲁大学管理学院领导力项目高级副院长Jeffrey Sonnenfeld(杰弗里 桑尼菲尔德)评论道:张瑞敏是一位真正的全球商业巨人，他令他的竞争对手、同行以及像他一样的中国商业领导人都肃然起敬。作为一个转型领导者，他汲取中西方商业实践的精华，创造了他自己独特的模式。

折叠 编辑本段 重要事件

2017年9月20日，首届人单合一模式国际论坛在青岛冰山之角开幕。本届论坛以探讨物联网时代管理范式变革为主题，率先开启物联网管理范式研讨的先河，被称为是造就管理学界的"达沃斯论坛"。

2018年9月20日，由加里·哈默管理实验室(MLab)和海尔集团联合主办的"第二届人单合一模式国际论坛"盛大开幕，来自全球学术界、企业界、媒体界的众多大伽齐聚青岛，共同分享、讨论、见证物联网时代管理范式的最新理论和实践成果。

2019年9月20日，第三届人单合一模式国际论坛将在上海国家会展中心召开。第三届人单合一模式国际论坛，以"链群合约 生态品牌"为主题，这是人单合一模式进化过程中的又一个里程碑。

2020年9月20日，第四届人单合一模式国际论坛在青岛开幕。本届论坛由海尔集团和加里·哈默管理实验室(MLab)联合主办，以"自创生 同进化"为主题。在论坛现场，管理发展学界最大的国际组织、全球三大认证机构之一的欧洲管理发展基金会EFMD发布了《人单合一计分卡认证体系》。"人单合一计分卡"诞生于物联网时代，标志着人单合一模式在全球复制推广有了统一标准和进阶体系。