焦点思悟13 ｜ 焦点解决思维如何在不确定时代助益灰度决策?

choice

选择

在我们的生活或工作中，常常会面对各种各样的两难选择，自己有一个倾向性的想法，因为不确定，难以把握，去请教家人或领导的意见，结果得到了与我们预想不一致的回应。

那么当自己的答案与重要他人给的参考答案不一致的时候，是应该孤注一掷遵从自己的答案，还是应该说服自己听从重要他人的答案呢？

记得在焦点解决三阶培训上骆宏老师有这样的一个决策分析图：分别用A和B代表两种不同的意见或选择，关于A和B选项的选择困境，我们最终大概率既不是选A，也不是选B，而是一个折衷的或者集合了A与B优势的C选项。

当然，在真实情境下，需要考虑的更多，一般的分析思路是，先展开对问题本身的分析：

• 比如这个问题和谁相关？

• 自己在这个问题中是一个怎样的角色和定位，担负的责任是什么？

• 造成的影响或者结果可能是什么？

先把这几个问题考虑清楚了，才谈得上用这个决策图来分析。

下面，我们用两个例子来说明。

举例一

比如，父母催婚的问题，这个问题虽然和父母有关系，但关系不如对自己那么密切，在婚姻这个问题上，只有你自己，才是担负着几近百分百的责任，并且要承担所有影响和后果的那个人。

那么，如果你的想法是遇到了合适的再说，现在忙事业，暂时不急（这就是A想法）；而父母则各种亲情游说，劝你结婚（这是B想法），那么可能的折衷方案C可以是：采取积极的姿态配合父母安排的相亲，但自己的底线不动摇，不遇到合适的绝不松口。

相亲后主动与父母谈感受，如果你绝对不喜欢，而父母又可能会喜欢的，为了避免被勉强，可以说一个你父母绝对无法接受的点，但要叮嘱父母不可以告诉别人，以免对对方造成损害。

用这种方式让父母慢慢接受你的观点，又不破坏亲情是一个可行的选择之一。

生活中的事情可能还好说，工作上的情境有时会更复杂一些。

举例二

曾遇到过一个部门的管理者来咨询，他刚刚从业务岗提拔到管理职务，他擅长做业务，但升到管理岗之后，不要说资深的技术人员不服，哪怕之前和他一起做业务的人员也不服他，甚至已有两名业务同事离职。

这时，他开始在两个想法之间摇摆不定，一种是继续坚持下去（A想法），另一种则是找领导说自己不服众望，自请降职（B想法）。

他清楚，如果找领导，领导仍然会劝他试试看，但看他的眼神未免多了一分失望。

接下来，我们就在咨询谈话中，先从探讨他的初心开始。

他的业绩好是因为他很努力，把心思全部放在了业务上，而这个机会是因为原主管突然离职，卒不及防降临在他头上，他是受宠若惊，临危受命的。他的本心是想好好干，证明自己。

但同事不咸不淡的反应，甚至两位原同事的离职，让他意识到事情不像他原来想的那么容易。

原来的他过于自我，只是更多享受站在业绩巅峰的感觉，并没有为团队和组织做过什么。

现在难以服众是意料之中的事。后来他也从侧面得知，领导提拔他也是权宜之计，让他上了试一试，也好给上层充分的时间去物色更合适的主管。

那么，第一次的咨询对话既让他明白了自己的初心，也意识到形势的严峻。

总归他还是愿意投入和付出的，如果这次不抓住机会转管理岗，再过两年年纪大了，仍在基层做业务，想跳槽都会因为没有管理经验，跳不到更好的职务。

这是一个难逢的机会和平台，一定要抓住。

由此，他确定了自己的初心，愿意在万难之中再次硬着头皮上任。

过了大概小半年，他又来找我要做咨询，经过小半年的努力，因为他刻意在团队内部通过晨会的时间分享自己的一些销售经验，新人们特别受益，因此团队人心慢慢稳定下来了。

同时他还及时带领销售人员反馈一线的客户意见，并积极和技术部门沟通，技术岗的人们看他实心实意地做事，也慢慢平息下来。

这小半年，业绩做的还不错，领导也慢慢打消了到外面寻觅新主管的心思。

但他发现所带领的部门，销售技能的培训这块是薄弱环节，因此物色好了一个很有实战经验的销售培训师，并向领导提出要开设培训课程，但领导以今年预算有限为由，拒绝了他。

并语重心长地和他说了自己的观点，原来领导认为现在团队不稳定，特别是销售人员这块儿流失率很高，在他们身上增加成本投入是有风险的。而他恰恰认为，正是因为销售人员在工作中得不到提升，所以流失率才一直居高不下，认为领导在他需要行动支持的时候，既没有支持到他，不相信他来自一线的判断，也忽视了人员素质的提升，是一种短视行为。

因此非常不开心，恰巧这时候有猎头找到他，提供了一个在薪酬上相当有吸引力的机会，并透露小道消息给他，原来当初猎头公司推荐过来了新主管，年薪是他现在的近三倍，当时领导嫌价高才提拔了他做主管。

也就是说做同样的工作，他的年薪只有人家的三分之一。

这里就有了A和B的选择，从个人选择来讲，留在公司还是跳槽高飞？

从部门发展来说，坚持要培训员工还是听领导的意见？

他先是感谢了第一次对他职业生涯发展的一次重要推动，让他意识到管理经验对其工作履历有质的提升和飞跃，这件事从别人不服对他造成的困扰，转化成了他自己的一次历练。

这为他后面在这个岗位上实心任事打下了基础。

因为这次猎头以双倍薪酬的价格找上他，让他进一步从市场薪酬的角度明确了自己上次决策的正确性。

那么问题来了，要走还是要留？走怎么个走法，留又怎么留，这都是他特别期待解决的问题。

这里面最先听到的是一股浓浓的情绪，既对公司栽培、提拔了自己有感恩，又有一种委屈在，明明外人要三倍的薪酬还不一定做的怎么样，却只给自己三分之一，还不答应给手下员工做培训来提升素质，还指望自己留得住人，出业绩，这不是既要马儿跑，又要马儿不吃草嘛。

这部分情绪是来源于从自身角度出发的个人认知，首先不说公司方面并不认同三倍于他的薪酬，另外，他任职不过近半年，公司对他的业绩平时是多有口头赞赏的，不出意外，年底会有表示也说不定。

另外，领导看问题会比中层管理者更多投入产出比的考虑，听领导的言外之意，并不是不赞成培训，而是对培训会产生什么样的效益还心存疑虑，所以重要的是怎么去解决好这个疑虑，而不是一上来就用情绪化的东西去应对，这是解决问题第一步。

接下去事情分两步走

一方面他想办法再去调研，同行业领域内的销售团队培训是怎么做的，有怎样的效益产生，流失率在不同管理风格的团队中有多少差异；另一方面，和猎头继续对接，去了解对方公司的规模，效益，以及看中了自己身上哪些素质，以及对这个岗位的期待。

第二次咨询当中，当事人报告了他收集来的信息，挖他的公司是行业内新开的公司，据说背景很深，但前面有高薪聘请过两任主管，都是不到半年就走人，原因不详。

这次薪水较前面两任已经是对半折了，所以找到了他头上，据了解，猎头同时也在和多名意向人员保持接洽。

从这方面的信息来看，他觉得不如现在的公司靠谱和稳定，跳过去一旦搅和到人事纠纷里面，会更麻烦。

这时他跳槽的意愿已经熄了一大半。

另一方面，他找领导去谈了收集来的行业团队管理的信息，他说这次感觉不错，领导认为他的汇报很有借鉴价值，这时对培训已经没有了当初的一口拒绝，而是说，让他把自己的调研结果写一个报告，并给出团队管理建议，他会拿着这份报告上会，让他等结果。

最后，当事人在谈话结束后，很真诚的向领导汇报了有猎头以两倍年薪挖他的事情，但自己因为感恩于公司的栽培和对发展前景的看好，已经明确拒绝了对方。

领导大手一挥，说两倍年薪算啥，让他好好干。

最后的结果，皆大欢喜。

这时的结果，已经把两个问题都解决了，留在公司，团队的培养也迈出了一大步，所以，解决问题不是靠想出来的，而是靠行动出来的，更重要的是用扎扎实实的行动把解决的可能一点点描绘出来。

当我们陷入困境的时候，都知道不能冲动的听凭情绪的推动，去做一个让自己后悔莫及的决定。但情绪从何而来，往往是来源于对事情的片面认知，只看到了自身能看到的一面，而对背景和行业格局缺乏认知和理解。

当我们有一个更大的视野时，就需要用行动去了解信息，去尝试一小步推动事情的变化，而这样的尝试有个特点，最难的尝试往往最有效的行动。

如果只有一点点信息，就想从家人或领导那里得到确认的回应，是缘木求鱼。

如果事情没有发展到自己预想的那一步，一般说明自己的认知与事物发展规律不符，想办法弥补这些认知落差，而非沉溺于悲观沮丧的情绪是更为理性的做法。

分享老师：杜奕

国家二级心理咨询师

高级企业EAP执行师

加拿大多伦多大学高效焦点解决教练中心在华认证教练

浙江省健康促进会会员

专职从事心理咨询工作多年，擅长系统式家庭治疗以及婚姻家庭、亲子教育、焦点解决取向方面的培训。