喜茶创始人29岁身价40亿，成为最有钱90后
这是一个非凡的故事，但却也是一个最接近普通人的真实故事。2020年，刚好是聂云宸的创业十年。十年，惊鸿骤变。
2010年，专科刚毕业的聂云宸受乔布斯的影响决定开手机店卖手机。可好景不长，2011年，电商崛起，山寨机涌现，线下的手机店面临前所未有的冲击，聂云宸不得不开始寻找新的创业方向。
2012年，他带着开手机店赚得的20万元资金，在广东江门江边里小巷开了第一家茶饮店“皇茶RoyalTea”（即喜茶前身），以原创芝士奶盖茶为主打产品。
2016年“皇茶”正式改名为“喜茶”，在全国拥有超过50家门店，同年8月获得IDG资本和乐百氏创始人何伯权联合的1亿元A轮融资。
2018年4月，喜茶再获4亿元人民币B轮融资，投资方为黑蚁资本、龙珠资本。同年11月，喜茶新加坡的第一家店正式开业。仅一周时间，喜茶就在狮城掀起了新一轮的疯狂排队的热潮。
2019年，喜茶又获得由腾讯、红杉资本领投的第三轮融资，投后估值达到90亿元。
2020年3月，喜茶完成第四轮融资，由高瓴资本和Coatue（蔻图资本）联合领投，投后估值跳跃到了160亿元，暴涨近8成。
到如今，喜茶已在全球49个城市拥有超过500家门店，线上用户超过2600万。喜茶成立八年至今，聂云宸一直专注产品研发与品牌塑造，确立了“HEYTEA喜茶”的品牌使命。
打造“年轻化、科技化、国际化”的中式新茶饮，用“中国制造·灵感之茶”的品牌符号革新中国茶文化并带向全球，更赋予新茶饮都市社交的属性。
哪有什么一夜成名，不过都是百炼成钢
2018年，喜茶在广州的一家店，仅一天就可以卖5000杯喜茶。这个数字在行业里绝对是第一名，没有人可以做到，星巴克也做不到。要知道再在创业前期，聂云宸用了半年的时间，独自沉浸在茶的世界里，精心研究奶茶。同时用心研究与开店有关的所有事情，一切都从零开始。
对于喜茶开店所有的文案和设计图，他依然坚持参与终审。不是单家门店，而是全部。“我只在意最大的事和最小的事，最大的事就是品牌战略，最小的事就是细节，小到一些横幅、装修、文字细节”，聂云宸曾说到，“对于我们而言，追求的永远是better而不是different。”
要知道，一个言行一致的人，势必会用实际行动去把事情的细节做好做极致，而上天自然也回馈他应得的结果。这个就像是一万小时定律，你开头是没有方向的，一个外行。是决定了做这个茶，然后才去研究。
任何事情只要花时间、工夫研究，总会有方向的。从江边小巷无人问津的小店，到遍布全国各地遭资本争抢，喜茶仅用了短短四年。
这让大超想到一个数学名词——指数增长。它指的是，当你刚开始做一件事情时，效果可能并不明显，但假以时日，突破临界点后，就能迅速成长起来。任何一个行业，要想成为高手，必然要经历一个蓄力期。
只有在一个领域中持续深耕、持续发力、不断死磕，才能建立自己的护城河，在强敌林立的市场中厮杀、搏斗，杀出一条血路。所有突然的牛逼，背后都是玩命的死磕；没有什么一夜成名，不过都是百炼成钢。
创新，造就喜茶引擎动力
最早的奶茶店经常开在学校门口，只要几块钱一杯。老板从各个装着不同粉末的桶里，舀出几勺茶粉和奶精，再倒入矿泉水搅拌，一杯奶茶就完成了。这种使用廉价原材料勾兑的方式，被称为奶茶的“粉末时代”。
然而在大家都是用粉末冲奶茶的时候，喜茶就已经用上了鲜茶鲜奶。不用粉末，这是喜茶成立的初心。
当奶茶进化到现在，很多“新式茶饮”已经和喜茶一样，使用正片茶叶来萃取。一般奶茶店使用的茶底，无非是红茶、绿茶、乌龙茶等市面常见的茶叶品种。喜茶则在走“原创路线”，再一次领跑！
在研发上不完全依赖供应商，做了很多“自主实验”。比如在贵州，喜茶拥有自己的茶园，花5年以上改良茶树种植土壤，与大学、研究机构一起合作培育新茶树品种。这就是喜茶贵的原因。因为你喝到的，永远是最新颖的口味！为了让客户喝出“恋爱的感觉”，它的创始人为此也绞尽脑汁，最终研制出具有“口感丰富、层次分明、记忆深刻”的喜茶。
单就一杯“芝芝桃桃”就用了三种不同的桃子：一种用来榨汁、一种用来做果肉、另一种则用来调制颜色，最后再配上口感醇厚、略带咸味的奶盖，就变成了一杯“有恋爱感觉”的茶饮，这就是无法复制的“独门秘方”！
《经济学人》杂志将喜茶喻为“中国的星巴克”。对此，聂云宸反问道：“为什么一定要做成星巴克？说不定可以比星巴克更好！”这里有谦虚，也有傲气。
“为什么要按照星巴克的风格？星巴克是工业风，它是咖啡的那种文化，喜茶说不定可以摸索出一种茶饮年轻化的风格。它应该有一种禅意在里面，有激发灵感的感觉在里面，喜茶就是一个灵感的产物，一个原创的产物。”聂云宸解释道。
人无我有，人有我新，人新我特，喜茶在一次又一次领跑奶茶届！
仰望成功，亦可允许接受自己的平凡
当大部分90后还在交房租、还花呗，躲在城中村吃猪脚饭，为工作和生计苟延残喘的时候，有的同龄人已经赚到了几辈子都花不完的钱；同样是8年深漂，有的人还租着老破小的一房一厅，有人已攒够了新房的首付；同样是学生时代创业，有的人赔光了所有本钱，聂云宸打造了价值百亿的喜茶王国 ......
最老的90后才刚满30岁,大多数人觉得要求这个年龄的年轻人做出成绩是件苛刻的事，是的，但作为90后特例的聂云宸真是太成功了！
韩寒曾说过：“时代里不同人就是有着不同的分工和命运，也各有不同的幸福。安于现状或不甘都是每个人自己的内心意愿，他人不可强加。
是的，人生不是一场马拉松，哪有什么输在起跑线和被同龄人抛弃之说？路不只一条，终点也不只一个，每个人都有自己的跑道和时区。不管是叱咤职场的商业精英，还是穿风过雨的外卖小哥，每一个认真生活的平凡人，都值得被认真对待。
有一首小诗说：“纽约时间比加州早三个小时，但加州的时间并没有变慢......世上每个人也是有自己的发展时区。”人生是没法比较的，任何事物都有它的时空坐标，脱离时空坐标去谈问题，都不过是刻舟求剑。既无需嫉妒别人的少年得志，也不用羡慕别人的大有所为。
不必比较，不必焦虑，按照自己的节奏认真前行，就绝不会被生活辜负。
选择自己想要的生活才是最重要的，与其因为所谓的“人比人焦虑”而浮躁，还不如脚踏实地生活，做想做的事。同龄人暴富的故事，我们用来激励自己就够了。
结束语：年少时，总瞧不起平淡，认为那辜负了人生。生活就应该肆意飞扬，永远如少年一般，有着百舸争流的意气。然而大多数人的生活，最终都会回归到柴米油盐和万家灯火上。
生活的真相，永远是残酷的，聂云宸只是个例，大多数人都终将平凡。但有一种人，应该获得尊重，这种人就是知道了生活的残酷，依然在努力认真生活的人。
与其临渊羡鱼，不如退而结网；与其焦躁不安，不如脚踏实地。
这家超市靠什么打跑沃尔玛，有能赚钱又有口碑？让小编与您分享一下这家德国奇葩超市的故事。
作为欧洲经济状况最好的国家之一，德国是不少跨国企业觊觎的对象，零售业巨头沃尔玛当然也不会放过这样的市场。
然而进入德国后，沃尔玛却举步维艰，仅仅8年就兵败如山倒，在2006年7月，最终宣布全面退出德国市场，亏损上亿美元。
打败沃尔玛的，是一家低调的德国本土超市
阿尔迪（ALDI）
阿尔迪不仅赢下本土保卫战，还转守为攻，进军沃尔玛的老巢——美国，并且生意做得顺风顺水，到2014年已拓展了1300余家门店。而在全球，阿尔迪也已进入了17个国家，分店近万。
这种扩张并不是简单粗放的，实际上，阿尔迪顾客的忠诚度相当高，固定顾客比例高达37%。德国人的食品消费支出中，平均每4马克就有1马克进了阿尔迪。
还有调查表明，阿尔迪是德国最值得信任的食品商店，是德国第三大最受欢迎的品牌，甚至超过了奔驰，仅次于西门子和宝马。
打跑沃尔玛，又能赚钱又有口碑，阿尔迪靠的是什么呢？原因很简单，就三个字——“做减法“！
只卖最爆款
人们似乎认为，一家超市的商品种类应该越多越好。比如沃尔玛就是这样，一家门店的单品数量可能达到2万以上。
然而阿尔迪很奇葩，它只专注于700种最常被购买的商品，每个品类只选择最爆款的明星产品。比如，消费者在别家超市里可以找到16个品牌的番茄酱，但在阿尔迪只有1个品牌。
这样做的好处有两个：
1、顾客没有选择的焦虑
人类的心理天然有选择困难症，当只有一个选择时，就少了很多无谓的纠结。
2、单品销量增大，成为价格谈判的优势
阿尔迪与供应商签订的每份合同金额都不少于50万欧元，大部分合同期限长达10年。供应商当然喜欢这种订货量大又稳定的伙伴，愿意提供更高的折扣。
不做广告
一般的企业都会把投放广告作为增加曝光度、吸引购买的手段。
可阿尔迪偏不！
它们是全世界为数不多的不设公关或新闻发布机构的大型跨国企业，每年广告投入只占营业额的0.3%，几乎不做任何形象广告。
阿尔迪的超市每周会刊出一张八开的《阿尔迪信息报》，上面列出了下周要上架的廉价商品，放在超市入口由顾客自取。
阿尔迪认为，不做形象广告意味着可以把省下来的广告成本再让利给消费者！
节省一切时间，那都是成本
在控制成本方面，阿尔迪表现出了刮肉剔骨的精神，他们不仅关注店租、人力、进价等，还对各种时间成本进行毫不留情地缩减：
1、公关时间
公司从老板到普通员工，一律禁止接受媒体采访！因为“浪费两三个小时，这都会增加到商品成本上”。
2、售后时间
如果有顾客觉得阿尔迪的商品有问题，阿尔迪肯定退货，哪怕是一瓶喝了一半的葡萄酒。因为阿尔迪认为，跟顾客纠缠会产生时间成本，而与投诉相关的部门和律师也将增加成本。
3、商品上架时间
阿尔迪的所有商品，都是用箱子堆在那里的，而且所有包装箱只有一半，露出半截商品，这样就不用花时间去切开箱子了。
少雇人，雇牛人
阿尔迪的连锁店一般只有四五个营业员，每个人都是身兼数职的“多面手“，业务忙时集中在收银台结账，闲时轮流理货、清理废弃包装。
当然，待遇也是不错的，年轻员工只要努力工作，不仅升迁机会多，薪水也很高。工作出色，升任小区经理的即配给公车；升任部主任的，年薪可达到20万马克，由此吸引了大批优秀专业人才。
缩减人力成本，也不是单靠把员工培养成“特种兵”，有些做法则相当巧妙。比如，阿尔迪超市的手推车是收费的，每次25美分。
这并不是想从用户身上赚钱——这真不是钱——而是当顾客用完购物车后，只要将购物车退还原位，就可以拿回25美分。
这样一来，阿尔迪根本不需要人来管理购物车，只用25美分就节省了大量人力成本！
坚持不上市
你一定感到奇怪：品牌和效益俱佳的阿尔迪，为什么不上市呢？
实际上，阿尔迪从来不想上市。因为上市以后个人财富也许可以翻番，但上市意味着要和会计事务所、律师事务所、证券交易所等打交道，每年要出各种公告、财报，这些都是运营成本，最终都会折算进商品价格，由消费者埋单。
别说上市了，有时候阿尔迪的稳健简直到了“反常识”的地步。
比如，他们从不举债经营，扩张都是用挣到的利润进行，风险很低。每年也没有年度计划，要有多少销售额、多少利润什么的，从来不说，做到哪里算哪里。
靠着这些深入到每一个细节的成本控制，阿尔迪的商品价格比号称“天天平价”的沃尔玛还要低15%—25%，比一般超市低35—40%，真正把看似矛盾的“质优”和“价廉”统一了起来。
喊着“做减法”的企业很多，可为什么像阿尔迪这样成功的总是少数？因为——真正厉害的，是做减法背后的价值观！
大多数商人之所以想省钱，其实是为了自己多赚钱。
而阿尔迪的股东，则是为了给顾客省钱，把自己的分红也省了！
省到最后就是省自己。成本降到最后，就是股东自己降低分红。这种成本，一般企业很难有决心去省。所以，一旦有企业这样做了，那竞争对手该是怎样的绝望。
这已不是商业竞争策略层面的问题了，而是价值观的问题。
一家企业有什么样的价值观，往往取决于它是由什么样的创始人建立的。
阿尔迪的创始人是卡尔·阿尔布莱希特和泰欧·阿尔布莱希特兄弟，他们成长于一个贫穷的虔诚天主教徒家庭。
1945年，二战结束后的德国百业凋零，兄弟俩继承了母亲留下的小食品店，出售最基本的民生食品。在那个战后生活贫困物质匮乏的时期，他们减少赢利、降低成本的大众化路线，赢得了很多民众的好感。
20世纪60年代，全球零售业的整合让两兄弟预感到了新型折扣零售的前景，于是，他们对已有的几百家分店进行改革转型，建立了仓储式廉价超市阿尔迪，并一直发展到了今天。
卡尔·阿尔布莱希特和泰欧·阿尔布莱希特兄弟
兄弟俩坐拥巨大的商业帝国，哥哥卡尔还曾是德国首富，但他们为人却很低调，几乎从不出现在媒体镜头中，没有奢侈豪宅没有豪车，反而捐了很多钱用于慈善和癌症研究。
2010年，弟弟泰欧去世，2014年，哥哥卡尔也离开了世界。不过，他们的价值观和行事作风，在继任的管理者们身上得到了传扬。
阿尔迪给我们的最大启发：朴素价值观成为了他们持续奋斗的动力，而不是让拼命消费成为拼命赚钱的动机。
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在北京、上海等人流量大的购物中心里，人们时常会看到这样一家店：橙色的装修风格、U型的吧台设计、顾客围坐其间享用单人火锅——这家店有个特别的名字“呷哺呷哺”，闽南话即涮锅涮锅的意思，如此拗口的名字，创始人贺光启却有自己的逻辑：“越是难念的名字，顾客越是记得住！”
自1998年在北京创办第一家“呷哺呷哺”以来，从开始长达5年的不景气，到2016年4天一店的增长速度，直至在全国扩展至31城、640家门店；年入27.58亿，净利润3.72亿，贺光启及他的团队坚持了19年。
可以说，“呷哺呷哺”在北京、天津、上海等地区已成为“地标性火锅店”，在“呷哺呷哺”长期积淀下来的情感，已成为北京当地人，以及北漂一族记忆里的重要部分。
4天一店，有肯德基的地方就有它
创始人贺光启出生于台湾珠宝世家，他的父亲不仅是个珠宝商人，还是个爱国商人。1979年两岸政策一有松动，老爷子立马就将珠宝生意转战至大陆，并在北京及广东两地开了10余家珠宝店，资产一度达到5亿。
1990年后，贺光启走向前台，子承父业的他本就对珠宝生意略有抵触，恰逢1995年10多家欧美大型珠宝商杀入大陆，整个珠宝行业短兵相见，一度惨烈，贺光启很快就在这场厮杀中败下阵来，仅1996年1年的时间，就差点把5亿的家产赔个精光，老父亲难以接受如此重创，差点跳楼寻短见。
生意上的打击使他如梦初醒，责任和担当使他恍然大悟：“再不能混日子了”，那年的贺光启33岁。
不做珠宝生意做什么呢？贺光启一时焦头烂额，很快，贺光启发现：“火锅大有生意可做！”
▲呷哺呷哺经典外观
此时，北京的火锅还以炭烧和煤气为主，在越来越倡导清洁能源的趋势下，贺光启敏锐的意识到“总有一天会被淘汰！”
这时，台湾兴起的电磁炉加热的吧台式火锅给了贺光启灵感，于是，贺光启从台湾购买几十台电磁炉，并以此为卖点，在北京西单开了第一家店。
“营业额肯定不是问题，大众一定抢着来尝鲜！” 自己的妙点子加上先进的设备让贺光启沾沾自喜。不料自信过了火，火锅店刚开业时，一天竟卖不出3个锅，几个月下来不足60锅，在很长的时间里贺启光依旧做的是赔本生意。
要知道，北方人习惯亲朋好友在一起，“围坐一口老锅，几瓶二锅头的火锅才够味！”，“呷哺呷哺”这种新兴的分餐火锅方式，无论在形式上还是观念上都难以被当地人接受。再加上从台湾调配的底料难以迎合北京消费者的胃口，一时间，“呷哺呷哺” 遭遇严重的“水土不服”。如此境地，令贺光启一筹莫展。
很快，“非典”给“呷哺呷哺”带来契机。在当时人心惶惶，十店九关，前途堪忧的情况下，贺光启却坚持死扛，“非典闹得再大，也抵不过人要吃饭！。”
“一人一锅，非典染不上”的“呷哺呷哺”恰在这时讨了巧，敢来店就餐的人与日俱增，并和周围门店形成鲜明的对比，借着火热，贺光启花1万元在1039北京交通广播里打出广告：“今天你呷哺了吗？”，一时名声名远播，在当时立马创下日客流量2000位的就餐记录。
▲呷哺呷哺官方微博菜品图
2008年，就在贺光启准备大干一场时，却发现兜里的钱难以支撑“野心”，消息一出，立马引来20多家投资人前来解囊资助，最后，在餐饮领域有着55年历史的英联投资拿着5000万元的资金敲开了“呷哺呷哺”的大门，正是凭借这5000万，“呷哺呷哺”顺利度过了08年的金融危机。
2014年，不断成长的“呷哺呷哺”在香港联交所挂牌交易，被称为“连锁火锅第一股”。
2016年，“呷哺呷哺”以4天一店的速度扩张超过640家，遍布八个省份31个城市，在火锅市场一片红海，逃离、缩减规模下，“呷哺呷哺”却一路“反杀”，全年收入达27.58亿元，同比增长13.8%；经营利润为6.40亿元，同比增长29.2%。净利润为3.72亿元，同比增长38%。
如此逆势而上战绩满满，贺光启并不满足。“到2019年开1000家店，所有规划都围绕着超越肯德基，反正只要有呷哺在的地方，我就要比它多一家店”，这才是贺光启的野心。
4点经营良方，实现火锅红海“反杀”
经过19年的沉淀，“呷哺呷哺”如今已在餐饮领域站稳了脚跟， 在火锅领域整体下滑的情况下，“呷哺呷哺”如何冲出重围，实现绝地“反杀”？其有4点经营良方可圈可点：
1、控制成本，让利空间优势明显
在设计上，“呷哺呷哺”橙色温暖色系很受工薪阶层的喜爱，每家店面装修面积虽仅为100-200平米，但最高时可容纳100多名顾客同时就餐，这得益于U型吧台及U型椅子设计在很大程度上节省了用餐空间，顾客集中使得平均每个服务员可同时服务10-12名顾客，在一定程度上大大节省了人力成本。
▲呷哺呷哺内部装潢
在菜品设计上，“呷哺呷哺”有单人套餐和多人套餐等多种选择，可单点可选择套餐，从设计到摆盘，菜品样式固定，因此并不需要厨师，相比传统一个厨师一个味，“呷哺呷哺”标准化、流程化反而省去厨师成本，使得员工更专注于服务水平的提高，保证员工的利用率。
此外，“呷哺呷哺”集中采购食材，通过与供应商定立框架协议、大规模、多元化的采购方式使其存在一定的让利空间，降低采购成本。
2、差异化竞争导致“没有直接对手”
“比正餐快捷，比快餐正式”是“呷哺呷哺”的目标定位，这样特殊的定位使呷哺呷哺的顾客领域得以细分，使得它在快餐上比肯德基更正式，在火锅上比海底捞更快捷，可以说，在细分的这一领域“呷哺呷哺”几乎没有直接对手。
亲民的价格定位也使得“呷哺呷哺”获得无数精准目标群体——上班族。在一定程度上，量大、价优的它满足了大部分人的消费心理，正如一位网友点评的那样：“好吃、经济、实惠才是硬道理，北京一个外来人口超出本地人口好多倍的大都市，需要的就是这样一家火锅店。这也算在抓住了群众心理上下了功夫！”。
3、高品质食材实现市场“垄断”
据了解，“呷哺呷哺”在全国有130条物流线路，为全国52个城市的550家餐厅提供每日配送。
食材全部来自于300家农村供销社，“木耳是东北的、海带是福建的、豆皮粉丝是山东的……”
叶菜都需要农户在田间收货后洗净、切皮切段、封装后运到“呷哺呷哺”的中央厨房。
“无论世事如何变迁，为顾客持续提供好的品质、价格、服务环境，才是呷哺呷哺真正的经营之道和存在的价值。”贺光启认为，“我们希望通过超高的性价比，能够在中低端火锅市场形成‘垄断’。”
4、“送人才回乡”的企业“软”文化
“呷哺呷哺”在人才培养上采取独特的管培方式：“送人才回乡计划”。贺光启来大陆做生意发家，他比谁都清楚“寻根”对在外漂泊人的重要性，他将本土化人情管理渗入到用人之中，在店面布局上，在北上广已开店面中寻找其他城市原籍人才，并对他们进行重点培训，再将他们作为主力输送到故乡做店长、做主管进行新店的运营。这一策略可谓两全其美：一方面稳定了忠实员工的情感，另一方面直接保证了“呷哺呷哺”在二三线城市4天一店的神奇发展速度。
转战茶饮，打造“火锅界的星巴克 ”
随着消费升级，消费者不仅注重“里子消费”，更注重“面子消费”。传统意义上“以快取胜”“价格优势”已经难形成差异化，满足多元化、个性化的市场需求。
且新的竞争者不断入局，市场竞争惨烈。在这样的大环境下，只有洞悉顾客的需求，在定位和差异化上要求更加明确，才能尽早的从火锅市场红海的桎梏中解放出来。
创始人贺光启很早就嗅到这个气息：“人们的生活节奏改变，在消费升级时代的来临，呷哺呷哺作为快餐品牌，如不尽快做出调整，必将受到极大冲击。”
贺光启马上找到了突破点，认为与顾客“情感连接”这一点很重要。“如果顾客因为你的价格来，有一天也会因为价格而离开，所以一定要找到刚性需求以外的东西，让顾客认为你是属于他的品牌。”
于是，抹除消费者心中的“快”字，注重消费体验感，转而向“休闲型消费”转型，成为“呷哺呷哺”新的目标和定位。
▲呷哺呷哺升级后的中式禅意餐厅
反观近年喜茶、丧茶等茶饮店大量涌现，并捕获大量的年轻消费群体，火爆的茶饮相对一般餐品利润率更高的事实，使得贺光启再一次嗅到商机。
于是，“火锅 茶饮”的商业模式，立马成为“呷哺呷哺”新的发展模式，目前“呷哺呷哺”已有36家门店引入了茶铺，“台式呷哺手摇茶”已成为抢眼产品。
“用餐高峰这里是时尚火锅店；非餐时段只要铺上台布，瞬间就能变身优雅茶餐厅。” 成为“呷哺呷哺”的发展愿景，在新开业的呷哺呷哺上海日月光餐厅中，新中式禅风、玄铁涮锅、花式摆盘、台式服务传统服务逐渐被浓浓的小资情调所取代。贺光启将“阳春白雪”切入火锅，并扬言“以后大家喝咖啡去找星巴克，喝台式手摇茶就来呷哺呷哺”。
在企业转型中，“呷哺呷哺”保持“一人一锅”特色经营的同时，还推出了第二高端聚餐品牌“凑凑”。“凑凑”客均价在140元左右，在满足小规模的商务宴请、朋友家庭聚会等高端餐饮领域的布局也逐渐清晰。
在消费升级的时代，“呷哺呷哺”作为快餐品牌，顺应时代步伐，紧抓消费者口味，在火锅1.0时代主产品；2.0时代主服务；3.0时代主消费者体验。在不断延伸、升级体验感的同时，其品牌形象愈发立体饱满。
18岁成人礼未几，“呷哺呷哺”像个追梦的有志青年，在探索及转型的路上，紧伺时机、特立独行，并越发的自信和勇敢。