李瑞波:弹性——年度预算系列之七

珍谋钧略 | 营销系统整体解决方案专家

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预算是团队、委员会理性分析判断的结果,一个在预算制定之际所能够做出的“信息不完全”状态下的投资方案。

人们已经习惯把眼前这个时代称为“UVCA”时代,“UVCA”是volatility(易变性)、uncertainty(不确定性)、complexity(复杂性)、ambiguity(模糊性)的缩写。上述特性告诉我们,一个确定的预算,其实无法应对眼前的状况,这就要求公司在年度预算的基础上,为“预算”增加一个“弹性”缓冲。

人有两套思维模式——逻辑思维和弹性思维,预算应该是逻辑思维的成分更高,相比理智的逻辑思维,无论是个人还是组织,弹性思维都更有助于我们打破或重新制定规则,从而更好地实现创新。

我在这里提出的预算弹性,不是给每个“指标”做出弹性安排,而是在预算的基础上,依据“事实”的变化,做出行动和资源的调整空间。

首先,目标的弹性。目标是在前期的末尾确定的,基于当时的需求预估、原料价格趋势,生产工艺的基本稳定等基本要素,团队设定了理性指标。当“事实”真的到来时,我们看到的差异并不能因为预算的刚性而一成不变,特别是在公司“标准价格”体系下,似乎执行团队与“事实”之间建立了一段“隔离墙”是非常不可取的。

就像当下各行业供应链大部分处于价格上升期,原物料价格一路上涨,而这种增长传递到终端需要时间,无论你愿不愿意,首先涨价的企业可能失去客户,这种情况下,特别是在原物料库存不高,受上游价格波动的影响更大,利润状况无疑会发生下滑,在此前提下,仍然坚持预算的刚性,导致企业辛辛苦苦打下的江山,在涨价潮中损失殆尽,真的价格反弹的时候,连恢复的可能性都很小,这时候调整“利润目标”是非常必要的。

销售额目标也是如此,因为销售额目标不是脱离“费用”单独存在的,甚至在很多情况下,费用先期投入,在销售需求受到抑制的时候,投入产出比未必能够保证,销量与规模成本之间的关系还影响着其他指标。

预算弹性还在于除指标之外的调整,特别是“行动方案”的改变。当行动方案的调整可以带来更高的“投入产出比”时,决策者应该当机立断做出调整,如果需要更高的资源投入,则需要调整预算。我经常看到管理团队明明可以有更好的选择,却局限于“预算”的数字而放弃大好的机会。越是“大”企业,越是“正规”的企业,这样的问题越大,这也就是“民营企业”的灵活,战胜了不少“大”企业的原因所在。

预算的弹性还表现在对同一指标的解读上。

十几年前,某企业在终端销售费用预算是单箱最高25元,但我们清楚的知道,终端的类型很多,对于销售而言功能也有很大的不同,很多门店必须用更高的投资争取,有些门店甚至不需要投资,这样硬性的规定导致两个结果:忠实执行预算的团队,会失去优质的客户,只能在25 元以下努力;“灵活”的团队则把大小门店捆绑在一起做“投资合并”,出现大量的“白条单据”,很容易滋生腐败,一旦腐败滋生,投资就不再产生销量,而是中饱私囊。经过测算,“灵活”的团队,无论大小终端都把投资做到了极限,真实的销售数据变成了“白条筐”。

经过3个月的调研我向总裁提出“把现有的最高投资25元(实际结果是平均25元),改成了平均25元。”,透明、规范投资流程和结果审核,不出半年,销售额增长60%,利润增加49%。这就是“预算弹性”给我带来的业绩。

预算的近似课目之间的费用性质差异不大,在总额不变的前提下,在科目之间交换,只要对“投入产出”有帮助。

预算是件严肃的事情,其弹性应该有充分的“理性”依据,在传统行业,会有“季度”微调、“半年”小调的说法,不无道理,至于大调还是微调要看“环境”的变化、用户的需求、上游的趋势。

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作者 | 李瑞波,珍谋钧略企业管理咨询机构创始合伙人、首席战略咨询师;5S营销系统创始人;北京大学光华管理学院EMBA;南开大学EDP、浙江大学EDP 特聘教授;中国中小企业发展中心专家。

曾任顶新集团(康师傅)首位大陆籍营业部长、曼可顿(比利时)国际食品有限公司营销总监、光明乳业地区部总经理、荷兰喜力啤酒(Heineken)中国北区总经理。具有广阔的国际视野,领先的理论体系,扎实的实战经验,擅长公司战略系统诊断及流程再造。

曾出版《战略营销落地中国》和动保行业营销专著《破局——动保行业经营管理透视》。

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