身在其位而能力不及者是“无能”；刚愎自用、自以为是者，花言巧语获取高层信任、支持者是“缺德”。
我原是某家电公司的销售经理，因各种原因，公司核心员工流失严重。某年11月，我被总经理拉上了HR总监这把交椅。“人为财死，鸟为食亡，让员工尝到甜头还怕他们不为公司卖力？”在我主持下，一个“公司员工年度激励方案”出台了。我的做法是：公司全体员工人均工资总额增长幅度为15%；各月固定工资的一部分转化为年度绩效工资，根据员工年度绩效考核成绩于次年二月集中发放；将每年企业新增利润的20%用于员工分红，员工的年度绩效考核成绩低于60分者不享受分红。为让自己这个方案得到认可，我用花言巧语就这一方案推行后的前景向总经理做了颇有煽动性的描述。经过我热情洋溢的鼓噪、推销，总经理终于表示全力支持新方案。此后一段时间，员工流失率果然有所下降，公司的整体业绩也开始有所好转，可这种昙花一现的“辉煌”仅仅维持了3个月。因为外部市场形势开始发生重大变化，公司最重要的两个事业部效益连续几个月明显下滑。“人力资源总监理应参加公司的战略管理！”于是，在我的建议下，公司决定进行较大幅度结构性调整，砍掉其中一个事业部，精简该部门的20名员工。此时，人力资源部副经理向我建议说这20名员工的劳动合同年底全部到期，不如先把他们暂时调整到其它部门，等到年底再统一终止劳动合同。而我则认为这个建议太过保守，会影响整个公司的改革进程，便自行拍板：立即与这20名员工解除劳动合同，没有绩效工资，每人发一个月补偿金叫他们走人。我的一意孤行引发了一场激烈的劳资纠纷，公司最后败诉：判公司支付20名离职员工每人3到5个月不等的经济补偿金，同时支付9个月的年度绩效工资。时间到了第二年，由于上一年公司经营状况很不理想，加上人事波动、内耗，公司整体经济效益不但没有实现增长，反而还下降了5%。这时，我已意识到，实际上预想中的员工分红计划已无力推行。面对尴尬的局面，总经理借口回避了。独撑危局的我为了体面收场，责令副经理在员工年度绩效考核成绩上进行技术处理。可副经理第二天却留下一份辞呈走了。已是孤家寡人的我不得不亲自操盘，将各部门以及全体员工的年度绩效考核成绩都核定在60分以下。我的理由是：部门要和公司共进退，员工要和部门共进退。整个公司的效益都不进反退，你们谁还好意思把自己的考核成绩定在60分以上？就这样，全公司就没有一个人有资格拿到分红，而且全年实际能够拿到的平均工资都比上年少。考核结果公布后，销售部经理走了，研发总监走了，就连我最好的朋友、生产总监也闯入我办公室指着我鼻子大发雷霆：“先走的人拿了全额工资还有那么多补偿，我们留下的倒比他们拿的还少，谁在公司呆得越久谁亏得越大，这是什么浑帐逻辑？”次日，他和5位中高层管理人员也离开了公司……公司开始陷入新一轮动荡，我最终无限惆怅地递交了辞呈。我觉得自己在不知不觉中扮演了一个“缺德”、“无能”的HR角色。临走前，我给一手提拔我的总经理留下了几句肺腑之言：一、人力资源管理出现问题时，切忌急功近利，应站在战略的高度慎重决定由谁主持人力资源工作。二、人力资源总监理应参加公司的战略管理，没错！但如何正确采纳他的意见，高层管理者应该多思量。三、身在其位而能力不及者是“无能”；刚愎自用自以为是者、花言巧语获取高层信任、支持者是“缺德”。这样的HR总监或HR经理一旦主政人力资源部，将对公司的形象、品牌、凝聚力、执行力造成极大伤害。公众号推送机制改变，你的每个点赞和在看，我都喜欢！
