一个参加培训的工程师分享-他所在公司的精益推行

我在做外部培训时,小赵同学诉说到:在加入某公司做精益工程师后,了解到公司是刚刚起步做精益,来了之后,才发现公司运营多年,改善的文化和相关的知识,人才储备相对匮乏,甚至连基本的标准工时等数据都缺失,作业指导书也是多年不更新不维护,靠着为数不多的老员工和班组长口口相传,出现品质异常后直接返工或报废掉,财务分析账差时也无法了解根本原因。
加入公司后,老板找他谈话。老板凯凯而谈,描绘了大好美景,要争取在三年左右达到标杆公司的某某水平,感觉前途一片良好。
老板谈完话后,要求他制定一个三年五年规划,看看如何实施。
他就奋笔疾书,按照多年的精益推行经验和分步实施来整理出来一个计划,老板看了看后觉得挺不错,说道:那就这么干吧,需要什么资源,给我讲。
到来实施阶段,老板发表演讲,说道:我们要在三年内实施第一阶段的精益推行,现在任命小赵为总负责人,统筹协调安排具体内容,大家积极配合。小赵,我们隔一段时间碰个头开会,看看具体进度。
小赵同学看了看,一脸惊呆。精益大跃进就这样开始了???
期间,小赵同学想找老板汇报遇到的问题点,以及需要拍板的事情时,老板很忙,无暇顾及。
三个月后的某一天,老板问他,现场什么时候才能看到明显的改变,我们的推行进度有些慢啊?至少要在现场看得到变化才行啊。。。。
小赵同学在培训课上描述了他的辛苦历程,不知如何才好,期望老师和参加培训的其他朋友给他支支招。
你的公司是基于何种原因要开始推行精益?成本压力?客户要求?还是其他原因?
有多少公司要学习丰田,有多少公司羡慕博世-BPS,,霍尼韦尔-HOS,丹纳赫-DBS,舍弗勒-MOVE,德尔福-DMS,宝马-VPS,等卓越运营系统给公司带来了巨大收益,健全的流程,良好的质量管控,具有竞争力的交货期。
当老板们去了解了以上公司的精益相关知识,参观了这些公司的现场后,回来后就开始了红红火火的精益大跃进计划。
其中不乏有些国内民营公司通过持续的学习和高层坚定不移的推进,实现了部分的精益,或者说是贴合自己实际的精益体系,让自身具备更大的竞争。
为何有小部分公司局部性成功了,甚至部分可以成为某某精益高峰论坛上津津乐道的亮点工程?
小赵所在的公司三年后在精益推行上会有进步吗?
我也参加过很多场的线下参观,交流学习,倾听了部分老板,500强精益负责人描述所在公司精益推行方式和步骤。
来自民营企业的代表-上海某科技公司
老板分享的是:10多年的执着,和摸索,深入现场的发现改善机会,流程的梳理靠着强有力的推行才逐步逐步形成一点一滴的改善成果,在现场持续的运行着。中间夹杂着一些苦水。
500强公司的精益推行人分享的是:
多年的精益文化沉淀,具备了精益推进的必备条件,专业的工业工程人员,专业的精益推行人员
道:
培养人才,公司要舍得培养人才。基层主管和中层经理的知识导入,理念塑造,行为改变,什么样的角色做什么样的事情被清晰定义
一线班组长:基本问题的解决者
主管/经理:基本问题解决教练
经理/精益专员:复杂问题解决实践者
总经理/高级经理/精益教练:复杂问题解决教练
术:
领导范式,以身作则,教练式领导范式。
器:
高层战略部署
中层战略实施
基层日常管理
这是优秀的企业花费了10年,20年,30年的慢慢演变,总结,沉淀出来的,它是嵌套在企业日常运营的每一个流程中的。并非3-5年的一朝一夕
你所在的公司是否也在推行精益?是以什么方式在推进的?如果你是精益负责人,如何和老板进行沟通说明精益推行的方式和时间?
最关键的问题是:老板在精益推行中是什么角色?
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