供应的风险，战略的重要性--卡拉杰克矩阵

卡拉杰克矩阵（Kraljic Matrix）最早出现于彼得·卡拉杰克（Peter Kraljic）的《采购管理-供应链管理的必不可缺》（Purchasing must become Supply Management）一文，这篇文章发表在1983年9-10月号的《哈佛商业评论》上。虽然距创建时间已经过了30多年，但它目前在全球范围内都还是一种行之有效的供应商分析矩阵模型。

该供应商关系分析矩阵的目的是通过帮助采购专业人员最大化安全供应和降低采购成本，从而扩大采购谈判力度。通过策略化调整，帮助企业完成事务性采购到战略采购的转型。

市场竞争加剧，以成本为竞争优势的企业在成本管理上缺乏系统的方法，更多是简单粗暴地压制供应商获得所谓的成本优势，这样不但无法获得可持续的竞争优势，而且损害双方合作关系。

从土八路转为正规军，结合卡拉杰克模型，从四个象限详列降低成本的各种方法，体现你的采购专业性。

以采购物料分类为分析基础，卡拉杰克用利润影响和供应风险两个维度，建立了采购品类与供应关系的矩阵模型。

a. 供应风险因素

反映了采购物品获得的难易程度，或采购的物品因供应问题对企业造成的损失程度，主要衡量指标包括供应市场的竞争格局、技术创新及原材料更替的步伐、市场进入的门槛、物流成本及复杂性、潜在的供应商数量、自制或外购的机会、替代的可能性等。

当采购项的原材料十分稀缺，易受政策或自然灾害的影响，或着物流难度大，易损坏，又或者当供应商数量少的时候，采购风险是很高的。

b. 利润影响因素

用来表示该采购物料对于产成品利润的影响，主要衡量指标包括该采购品类的采购数量、采购金额占总产品成本金额的比例、该物品对产品质量的影响程度、该原材料对产成品质量的影响程度、增值百分比等。

当该采购项目占企业产成品的成本比例很高时，则对产成品利润率的影响是巨大的。这是因为采购的物料，不仅是该产成本高的重要组成部分，而且其还是产成品质量的关键影响因素。例如，果汁生产商中对于生鲜水果的采购以及高档服装制造商对于布料的采购。

卡拉杰克用两个维度将矩阵分为四个象限（如下图）

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杠杆项目(高利润，低供应风险)

杠杆类型采购项目的产品可以按标准的质量等级从不同的供应商那里购得，并且在很大程度上决定了成品的成本价，价格的微小变化或质量的改变将强烈影响成本价格。采购方有选择供应商的自由；供应商数量众多，而且转换成本较低。如散装化学品、钢、铝、包装物、钢板、原材料和标准半成品等。

买卖双方地位：买方主动，相互依赖性一般。

采购战略推荐：双方达成良好的框架协议并制定有针对性的定价，保持和谐的发展供应关系。

对于杠杆项目，可以采取以下方法进行降本：

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招投标法

通过组织供应商进行招标，利用这种方式可以实现零部件降价。据统计，在国际上通过招标采购能够节约25%-40%的采购成本。注意企业要想组织招标，供应商数量至少要3家以上，另外也要综合考虑后期的供货的持续性和品质的保障。

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集权采购

对于集团公司或政府部门，在杠杆型项目采购时，可以集中所有下属企业和部门的采购需求。通过“集中定价、分开采购”、“集中订货、分开收货付款”“集中订货、分开收货、集中付款”、“集权采购后调拨”等运作模式。集权采购可以将各部门的需求集中起来，采购单位便可用较大的采购量作为砝码得到较好的数量折扣价格，从而降低采购费用，减少间接费用。

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开发供应商

维系现有成熟供应商体系的同时，引入新的供应商，达到“鲶鱼效应”。实现供应商体系优化升级，降低采购成本。

4

谈判法与折扣法

利用买方主动的优势，可以通过适当的谈判挤掉对方的报价水分，利用总量大的优势得到折扣，降低成本。

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标准化

实施规格的标准化，产品、工装夹具或零件使用共通的设计规格，以及使用工业标准零件，以规模经济量达到降低制造成本的目的。

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改善供应商绩效

通过对供应商绩效系统的改善，包括成本、质量、交货、服务及技术合作等方面的改善，从而获得持续的绩效改进。鼓励供应商检查内部运作，不断改善企业本身的流程，与供应商进行信息交流，建立共享机制，实现双赢的供应关系。

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开展JIT采购与VMI

JIT（Just In Time，准时生产方式），又称作无库存生产方式，源于日本丰田汽车公司在20世纪60年代实行的一种生产方式。JIT采购由于大大地精简了采购作业流程，因此它可以极大的消除库存，最大限度的消除浪费，极大的提高工作效率。VMI管理模式（Vendor Managed Inventory，供应商管理库存），是供应商通过共享用户企业的当前库存和实际耗用数据，按照实际的消耗模型、消耗趋势和补货策略进行有实际根据的补货的策略。这种模式中，供需双方都变革了传统的独立预测模式，尽最大可能地减少由于独立预测的不确定性导致的商流、物流和信息流的浪费，降低了供应链的总成本。

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战略项目(高利润，高供应风险)

战略采购项目，一般为从单一供应商处购买该产品（物料），对于这样的采购项目需要在采购方和供应商建立一种平衡的合作关系，当供应商停止供货时，采购的生产行为也将停滞。一般情况，原材料采购属于该采购类别，且原材料在产成品成本中占较大比例。

买卖双方地位：力量均衡，相互依赖性较高。

采购战略推荐：战略联盟，紧密联系，并充分考虑垂直整合，关注长期价值。

对于此类项目，可以采用下列方法来达到降本目的：

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建立长期的供应伙伴关系

它是指企业双方在相互信任、相互支持的基础上，供需双方为了实现共同的价值目标而采取共担风险、共享利益的长期互惠互利合作共赢关系。企业与供应商建立良好的合作伙伴关系，通过共同设计、共同开发、共同选址、共同生产及共同开发客户来最大化的实现整个供应链的价值。这种供应链管理产生的效益显而易见：它可以节约成本，降低存货量和采购成本，缩短循环周期，增加收入和利润，提高物流速度，从而降低成本。

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供应商先期参与ESI

在产品设计初期，可以选择伙伴关系的供应商参与新产品开发小组，通过ESI的方式，使新产品开发小组依据供应商提出的性能规格要求，极早调整战略，借助供应商的专业知识来达到降低成本的目的。

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为便利采购而设计

DFP（Design for Purchase）是指在实施ESI策略时，在产品的设计阶段可以利用协力厂的标准制程与技术，使用工业标准零件，以方便取得原物料，如此一来，不仅减少了自制所需的技术支援，也降低了生产所需的成本。

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善用合约

在采购过程中可以利用长期合约来降低采购成本和保障供应。对于大宗产品我们还可以利用“期货合约”降低采购成本。

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日常项目(低利润，低供给风险)

即非关键项目，是指供给丰富、采购容易、财务影响较低的采购项目。通过增加产品标准化，可以节省很多时间和金钱。从采购的观点看，这些项目的价值通常较低，并存在大量可供选择的供应商，很少造成技术或商业问题。例如清洁材料、办公用品、维护用品和紧固件等。

买卖双方地位：力量均衡，相互依赖性较低。

采购战略推荐：通过提高产品标准和改进生产流程。

对于此类项目，我们一般不要花费太多的精力，如果有成熟的第三方采购平台，直接外包成本最低。通过第三方采购/非核心采购外包：即通过把低效资产或流程转交给能够提供更大的规模经济、流程效率和专业知识的第三方来提高采购的价值。通过内外部的资源整合实现资源共享，帮助企业提高供应链管理效率，打造企业核心竞争力。

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瓶颈项目(低利润，高供给风险)

瓶颈采购项目是供应链最薄弱的环节，它并不意味着高支出的采购，这样的采购物料一般是生产过程中的必备物资但是它们的供货渠道相对单一。通常是供应商在谈判中占主导地位。

买卖双方地位：卖方主动，相互依赖性一般。

采购战略推荐：注重使用标准化产品、随时监测订单，以及优化提高库存水平，尽量寻找替代品和潜在供应商。

对于瓶颈项目，我们可以采用以下降本方案：

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开发新技术/新工艺/新材料替代

这种方法适用于以下情形：在产品开发阶段寻求机会设计尽可能低的材料成本、在产品成熟期或市场竞争激烈时需要提升成本竞争力、需顺应绿色采购趋势寻求环保材料以及积极应用新技术。对于供应稀缺的物料，我们在产品开发阶段应该尽量想办法替代，避免后续开发成本过高。

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价值工程/价值分析

VE/VA适用于新产品，针对产品或服务的功能加以研究，以最低的生命周期成本，透过剔除、简化、变更、替代等方法，来达到降低成本的目的。

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采购窗口期

根据实际情况，利用采购窗口期进行即期购买、超前购买、波动购买或期货保值，对于此类物料可以在价格较低时候，提前购买并做好库存管理，可以有效降低采购成本。

序号	降低采购成本的方式	成本可降低的比例
1	改进采购过程及价格谈判	11%
2	供应商改进质量	14%
3	利用供应商开展及时生产（JIT）	20%
4	利用供应商的技术和工艺	40%
5	供应商参与产品和开发	42%

来源：美国密执安州立大学研究结果