企业战略规划15步法
战略设计是企业运营的第一步，没有规划的人生就是“混”，而没有规划的企业就是“赌”，战略设计就是企业的导航仪和望远镜，指导企业运营沿着最利于成功的路径前进，任何企业的赢在未来，都必须从战略设计开始。
一、对战略规划的认知误区
许多老板对于战略规划有明显的认知“误区”，主要表现在以下几个方面：
小公司不需要做战略，大公司才需要；
计划赶不上变化，所以做战略没用；
制订战略规划太麻烦，见招拆招最容易；
即使制订战略也执行不下去，像花瓶一样只是摆设；
互联网时代节奏更新太快，不需要战略设计了……
以上认知，等于自杀。
二、对战略规划的正确认知
绝大多数中小企业都是由于抓住机会而生，错失良机而死，所以必须通过战略设计研究明天；
成功的企业都是用明天的趋势经营今天，失败的生意都是用昨天的经验在指导今天，而“战略设计”是在预测明天；
计划就是为了应对变化的，而牛逼的战略规划就是企业运营的“剧本”，先有好的编剧才会有好的电影；
战略规划可以指导企业做到“一个十年”，没有规划会让你做了“十个一年”，同样十年付出，结果天壤之别……
那么什么是战略规划？从不同的角度理解可以有不同的回答。
若从“资源论”的角度来讲，战略规划就是资源在企业组织内重新再分配的过程。
若从“竞争论”的角度来讲，战略规划就是让企业的核心竞争力与行业关键成功因素相匹配的过程。
若从“业务论”的角度来讲，战略规划就是要回答企业做什么、如何做、何时做的过程。
三、战略规划15步法
如何用战略规划15步法来进行战略规划？
第1步
进行宏观环境分析，明确公司的机遇和风险。战略规划的核心理念是取势、明道、优术，宏观环境的分析就是取势。对宏观环境的分析通常涵盖政策、经济、社会、技术，以上四个方面的分析也被称为“PEST分析”。
第2步
对现有业务初步分析，主要是对客户公司现在所在的行业进行。在分析过程中要着重分析以下四点：
行业规模，行业规模代表行业的吸引力；
行业规模增长率，行业规模增长率代表行业的活性；
行业的产品结构，正可谓没有夕阳的行业，只有夕阳的企业，企业选择好对的产品很重要，正如数码相机的出现让柯达倒下了；
行业的竞争结构，企业在行业能要明白竞争态势，强弱格局，懂得在复杂的商战中如何合纵连横。
第3步
企业内部资源能力分析，内部资源能力包括企业的资源、能力、管理。通过资源分析以明确企业在人、财、物、技术、市场、政府等方面资源的优势和劣势。对能力的分析通常基于企业的价值链进行分析。
如一般的制造型企业的价值链为“研发、采购、生产、营销、销售、售后服务”这六个环节，我们需要对价值链的各个环节逐一地进行能力分析。管理分析就是对企业的“计划、组织、指挥、协调、控制”这管理的五要素进行分析。
第4步
对新业务单元进行分析，通过对市场机会搜索、市场调查和市场定位等分析，构建新业务单元。在新业务单元分析的过程中要和第二步一样，把新业务单元的行业规模、行业规模增长率、行业产品结构、行业竞争结构分析清楚。
通过上面四步的分析，提炼企业的优势、劣势、机会、威胁，把公司内部竞争力与外部环境分析结合起来。优势、劣势的分析是基于企业自身看外部。机会、威胁的分析是基于外部环境看企业。
第5步
对公司当前所处行业的国家产业政策下的区域政策，尤其针对于国有企业要分析企业所在地区市委、市政府的要求，上级控股公司的对企业的战略定位。
充分考虑政府、股东、管理层、员工、合作伙伴、消费者等各层面利益相关者的期望。
第6步
通过以上五个步骤，对公司现有的愿景、使命和战略进行审计。
第7步
对标杆企业发展开展战略研究，提炼行业关键成功因素，提出标杆企业对公司的借鉴意义。标杆企业不一定是同行业企业。
确定公司新的使命和愿景，并拟定公司中长期的战略发展规划的框架。
第8步
预测各项业务的市场潜力，以及预判中长期发展变化可能对行业造成的影响。
评估各行业的竞争激烈程度，以及预判中长期竞争趋势的变化。
通过各项业务的产业吸引力，以及企业竞争力，判断各类业务所采用的业务战略。
其中产业的吸引力主要根据第二步、第四步的分析，从行业收入规模及增长率，行业利润规模及增长率两个维度进行判断，企业竞争力依据第三步的分析进行判断。
第9步
提炼并研判各类业务所在行业的行业关键成功因素，对行业关键成功因素的提炼有比较法和市场分析法两种方式。
比较法就是将本行业内成功企业与失败企业进行比较，分析差距及造成差距的原因，差别之处就是关键成功因素。
市场分析法就是运用细分市场的原则分析整个行业市场，找出关键性的市场和具有战略意义的产品进行分析，据此确定关键成功因素。
第10步
通过对行业竞争重要性与企业拥有程度两个维度，对发展新业务所需的资源和能力差距分析。
企业必须清晰地认识到企业的核心竞争力与行业关键成功因素的差距到底在哪，并进行持之以恒地持续改进。
第11步
明确公司建立核心竞争优势的战略规划和主要业务组合，对于当前产生稳定现金流的业务、明星业务和今后的种子业务做出明确的划分和定位。
做企业经营就要将业务分出三层面，必须要吃着碗里的、看着锅里的、想着地里的。
第12步
盈利模式的分析在于明确各业务板块当前和未来主要利润来源。竞争模式的分析在于对于各业务板块采用的竞争策略是什么等等。
第13步
制定、评价和选择各业务竞争战略，明确业务竞争的区域范围、竞争的具体策略和竞争的战略步骤及各阶段的战略重点。
确定业务战略实现模式，以实现战略意图为重点，将实施的重点环节分解到时间点上，将业务战略的实施具体化。
第14步
设立切实可行的战略目标和财务目标，将战略的表述详细地量化。
总体目标确定后，明晰核心竞争力提升方案。根据核心竞争力的表现形式和依附载体，制定增强的措施。
第15步
制定战略支撑体系框架，对集团管控与组织架构、资产经营与资本运营、财务管理、人力资源管控管理、企业文化、信息化管理、监察审计等各个职能战略方面，提出后续提升强化思路。
做完战略规划不是就大功告成了，战略管理包括战略规划、战略实施、战略审计与改进三个环节。企业必须将战略规划进行实施，对实施效果进行审计与改进，这样战略规划在企业才能发生效用。
战略规划若不能转化为具体的工作安排，一切都是空谈。战略规划只有通过具体工作的执行，才能表现出强大的威力。企业经营的重要手段，贵在适宜，贵在执行，贵在坚持。
Tips
企业必须注意战略的拐点在何时出现，努力做到及时应变。除了在基础研究，设计开发上继续加大力度外，同时引入大批思想活跃，具有国际视野和工作经验的年轻经理。
人才的革新不仅直接扭转了公司在思想行为模式上的惯性，也为重塑适应新形势的企业文化奠定了必要的物质基础。积极探索以产品的高级化，个性化为基础的品牌中心战略。将最优秀的人用在执行战略规划上。
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