李展鹏：餐饮品牌增长的8个战略思考
梁伟钊 · 2020-12-03 17:21 来源：红餐网
（红餐网广州报道）12月1-5日，由世界中餐业联合会、红餐网主办，红餐品牌研究院承办的首届中国餐饮品牌节在广州隆重举行。
作为首届中国餐饮品牌节的重要板块，2020中国餐饮品牌力峰会举行了大咖独立演讲、圆桌论坛、白皮书发布、红鹰奖颁奖盛典等多个特色环节，吸引了1000+餐饮产业精英与会。
峰会现场，来自餐饮界、文化界、学术界、传媒界、管理界、大数据等领域的众多风云人物，在台上分享了行业内外的知识、见解和智慧，深入探讨了餐饮新时代的相关议题。
以下是汉源餐饮大学运营学院院长＆原麦当劳中国副总裁李展鹏，主题为《餐饮品牌的增长战略》的演讲实录。
早上好！感谢大会给我这个机会跟大家分享这个主题。
谈品牌增长，到底要谈什么？是要谈做强、做好、做大、做多、还是做长久？
我们要想清楚自己的品牌打算怎么样做：做强，就是我们内心要很强大；做好，就是我们的每个步骤，包括供应商、门店、运输，都要做得很好；做大，我们要开很多的店；什么叫做多？做多跟做大有什么不一样？现在很多品牌企业其实不止一个品牌，可能是针对不同的人群、不同的喜好，这就是做多；怎么做长远呢？就是品牌要怎么延续生命力。
打造品牌，先要问自己3个问题
首先，你要知道你是谁？你喜欢这个工作吗？
做餐饮是比较容易入门的，所以有很多人做餐饮；但也因为门槛低，倒闭的店比较多。
所以要问：我是谁？
我看到太多太多失败的案例：有人感觉有兴趣做餐饮了，一开始靠自己的劳动力，非常努力工作，在店里起早贪黑，照顾食客、照顾员工，当然也成功了，开了一家、两家、三家……
但是，如果开到后面，没有形成系统，这个人很快就会垮掉的；如果有点系统，他能开到十几家店。
可是，如果他发现自己其实不喜欢做餐饮，很有可能就找一个职业经理人或者朋友来继续开店。我看到很多这样的品牌，做几年就倒了。所以一定要问自己：到底喜欢不喜欢做餐饮？
因为如果一个餐饮人没有一个使命，没有一个愿景，没有价值观，他不知道自己喜欢什么东西，对品牌而言是很危险的。
接下来就要谈到做品牌要“卖什么”“谁去卖”“卖给谁”
首先“卖什么”是指，你做餐饮品牌，是为普罗大众服务？是想帮助顾客的心情变好一些？还是你想提供更健康的食品？
然后继续问：“谁去卖”“卖给谁”“怎么卖”
“谁去卖”很重要，因为假设你的员工比较多，说明有很多是基层的，但如果你要跑到五星级酒店去卖，可能要让比较有气质的员工去了，所以“谁去卖”、“卖多少钱”、“卖给谁”这些问题都很重要。
“卖给谁”的关键在于“那些人在哪里”。很多时候我们都认为某个地方的人多，应该就可以开店了。但如果只是人多，里面没有属于你品牌的顾客，那你就是白干了。
我碰到过非常多这样的案例，比如说这个品牌定价比较高，人均200、300元，可他开到一个居民区，这就白费了，虽然可能偶尔会有顾客，但长此以往是没办法达到你的目标。
所以，做品牌必须要清楚“卖给谁”，而“谁”又是在哪里——他什么时候出现、他是白天出现、晚上出现、中午出现还是偶尔出现？这个大家要思考清楚。知道这些人在哪里之后，我们才可以开始做餐饮计划。
我们跟我们的顾客之间签不签合同？认为签合同的请举手，零零散散。我告诉大家，我们跟顾客有个非常明显的合同，那个合同就是你的菜单。
你写得很清楚。你用菜品图告诉你的顾客：这个就是我们之间的合同关系，你付这个价格，我给你这道菜。所以说，顾客是可以拿成品菜跟你的菜单对比。如果你达不到菜单上的样子，他就会认为：我付了这个钱却拿不到应该有的产品以及服务。
所以大家要记住，做餐饮是非常严谨的。因为我们和顾客之间有一个明明白白的合同在里面，这个合同会让顾客说：你卖给我的东西不对。
“卖给谁”“卖多少钱”“这些人在哪里”其实就是大家说的选址。今天，我们选址要有车流、人流等等，还谈什么捕获率……我倒认为要先谈一个东西，就是这个区域有没有属于你的顾客，如果没有，那什么都是假的。
举个例子，上海有一个新天地，很年轻，很有活力，十几年前我在那边开了一家麦当劳，其实我期待营业额1000多万，但结果只有200多万。我们的冰淇淋只卖2.5元也没人买，但对面店的冰淇淋卖三四十块钱，晚上也还有人在排队。
为什么？就是因为新天地里没有会买20元套餐、买2.5元冰淇淋的人。那边的人都是很时尚，只追求自己的喜好。我们的顾客没在那边，你怎么努力都没用。买奢侈品的人不会买便宜的东西，买便宜东西的人不会买奢侈品。
供应链定成败
另外，我们要清楚，卖东西的重点是——供应链定成败。我指的供应链不是指货运到门店，而是指从农场到餐桌。这里面包括餐饮人在厨房里面的产品烹饪的设计。
麦当劳很繁忙，但每位顾客都会觉得我们的出品好吃。这是因为每个人都觉得麦当劳很可靠，产品可靠，质量可靠，各方面都可靠稳定。
麦当劳在中国大陆已经有30多年了，第一家店在深圳，第二家在深圳，第三家在北京王府井。大家可能不知道的是，我们的顶层设计在5年前就启动了。麦当劳的供应链来到中国，种土豆、养鸡、养猪……确保每年以50、100、150、200、250家的速度增长。我们的竞争对手一年开1000家店，麦当劳却只计划开250-300家店，为什么要这样设计？
领导说，“我要我的原料充足而且质量够好，所以我安排农田、鸡场、猪场每年增长，不允许跳跃，也不允许他慢下来。我们一环扣一环。竞争对手是选择性买卖，他不用独家的供应商就可以在市场买卖，所以可以开得很快。但我们不可以。但也因为这个供应链我们从来不缺货。”
想问大家，你曾经缺货吗？原材料没有了，你怎么发展下去？
我有一个学员几年前开始做茶饮，其中一种鲜果茶非常好卖，就是柠檬茶。本来库存的柠檬打算卖三个月，结果三个礼拜就卖完了。后来，有的分店买了小的绿柠檬，有的分店买大的黄柠檬，杂七杂八，结果那个品牌硬是没做起来。
所以我们说，供应链定成败，有些时候供应量不足，有些时候质量不够好，有些时候价钱还有变化，那就比较麻烦了。
去年国内肉价钱上涨了，有些包子店猪肉包子不卖了，或者调高价格来卖，又或者猪肉放少一些……这些措施都不能帮助我们做品牌。供应链定成败，非常重要。
“卖胃”“卖舌头”“卖体验”还是“卖面子”？
我再谈谈做品牌到底要卖什么，卖给谁，卖什么价钱。
你“卖胃”的吗？“卖胃”的意思就是普罗大众吃饱了就行。这个你可以遍地开花，能开很多，因为普罗大众还是比较多的。所以“卖胃”的机会确实大一点。
你是“卖舌头”“卖嘴巴”的吗？做零食是“卖嘴巴”的，做茶饮是“卖嘴巴”的，这有什么好处？“卖嘴巴”的品牌每件产品都不贵，会有很多人买，营业额也比较高。
接下来，我想问一下有“卖体验”的吗？其实，最近一家比较有名的咖啡店，我曾经想过他们店是有什么特别优秀的服务。仔细观察后发现，这家咖啡店其实并没有什么服务。后来，他们的店长告诉我，他们店认为，不打扰顾客其实就是最好的服务。
顾客要什么，你就给他什么，这就是最好的服务。他不要你打扰他，就不要打扰他。他买一杯咖啡会坐两三个小时，打开手机、电脑会坐一天，这个时候没有服务就是最好的服务。
还有“卖面子”的，有的老板请客吃饭，一桌三四千块钱，大家言谈甚欢。就像以前我们在东莞、中山做生意的时候，我们的老板都必须要开一辆奔驰，这代表了老板的实力。
所以，一定要想明白，你到底要卖什么。如果你是“卖胃”的，其实你可以按部就班，开很多店；如果你“卖胃”再加“卖舌头”，就是顾客吃饱又吃好，这也非常不错；如果顾客吃饱又吃好的同时，还能有很好的体验，那就更不得了。比如说香港维多利亚港的酒店，看看香港的夜景，可以吃饱吗？可以；出品好吃吗？好吃；感觉好吗？当然好，可以看到外面的风景。再比如上海的外滩八号，能够看到东方明珠；在广州要是可以看到广州塔，也是很好的体验。
而真的想做到“卖品牌”，你就要非常好地对待你的顾客，但是别想开太多分店。
大家要判断自己是哪一个类型，要对比清楚，不然品牌发展就有点不清楚了。弄清楚自己是“卖胃”、“卖舌头”、“卖体验”还是“卖面子”之后，你就知道你的店应该开在哪儿了。
现在餐饮有一个非常大的问题，必须警告一下。我们开店基本都是这个业主介绍、那个业主介绍，问题是，别人介绍的是别人需要的位置，不是你需要的位置。我们说开定店就定输赢，因为位置不好就是基因不好了。
餐饮品牌的基因是什么？
基因就是系统设计。
我们在设计系统的时候首先要关注的就是人的系统。我无数次问我们的餐饮人，答案几乎都一样。问整体平均人数是够的吗？只有1/4的人站起来，再问你的员工都懂得做事情吗？基本上都坐下去了。剩下我再问，你们的员工都愿意跟你打拼吗？全坐下去了。
如果没有办法搞定足够的人，能做事情的，愿意做事情的，我们寸步难走。
如果我要打一场仗，我就要问自己有足够的兵吗？我的兵懂得打仗吗？他愿意打吗？如果你的答案是没有，你这场仗就输定了。这就是品牌的基因。
普通员工是执行要做得好。店长是要执行做得好、管理也要做得好。到做总经理的时候，管理要做得好，领导也要做得好。从执行、管理到领导非常不一样。
人是第一个系统，那第二种系统是什么？
如果你是“卖胃”的，出菜的速度就要快，学生一来，办公室白领一来，工人一来，就要能快速出餐。最近有一个火锅店卖起了蒸菜，菜摆在那边，大家拿了就买单，把人力精简到极致。他就把系统弄得很清楚。
所以，第二个系统就是菜单的系统。菜单系统指的是我要卖什么，有什么供应充足且可以让我赚钱的原材料。这个要很清楚。
菜单系统是从农田到餐桌上的，买好的原料，从采购到库存再到切配、烹饪、上桌，期间有没有掉到地上，有没有过期，这就是整个菜单系统。这个系统是要老板做的。大家要清楚，员工是按你的系统去做的，但老板是创造系统的。
除了人的基因、菜单系统的基因，餐饮品牌还有一个基因是门店的基因。
门店也是一个基因，请你非常小心地把基因设定好。如果你的品牌从出生就不是一只小狮子，它就不会有可能称霸草原，也没有称霸草原的能力，到最后你的品牌也没有办法越开越多。所以基因非常重要。
品牌的制胜要素
餐饮企业要发展，很多人都说要做好运营，其实排第一的是采购，排第二的是拓展，排第三的才是大运营的团队，包括运营、训练、市场推广。还有不能忽视的，就是财务、人资跟公关。
特别是财务。1996年我进中国大陆做餐饮，在上海我看到非常多的烂尾楼。为什么在建的高楼会变成烂尾楼？其实就是他在盖的过程中没钱往下盖了。所以说，财务是很重要的。
现在出现越来越多带O的职位，有什么CTO（首席科技官）、CMO（首席营销官）等等。其实大型企业从头到尾重要的只有三O，一个是指方向的，就是CEO（首席执行官），一个是执行的COO（首席运营官），还有一个是守门员就是CFO（首席财务官）。这几个大家要特别留意一下。
怎么讲好一个品牌故事？
要讲好品牌故事，就要做到会讲、会做、会演，引人入胜，吸引眼球。
有很多餐饮人不自信，觉得自己LOW。可如果你都看不起自己，别人更看不起你，所以不要觉得自己LOW。
你要敢表现你自己。每个人都有自己的品牌。你的穿着、动作、言谈都展现出你的品牌，所以需要通过不断学习提高自己的品牌影响力。厨师以前只需要炒菜，现在他要会用电脑，他要能告诉老板我开发的新菜是怎样的，要与时俱进。
做餐饮，你要想成功就要做品牌，要有战略性，你懂得做还不够，你必须还要懂得讲、懂得演。
我们跟一些朋友在谈加盟的时候，他们问，我们在哪里谈加盟最好？我们就让他们直接在门店谈，挑最忙的时间，甚至没有位置的时候站着也要谈。当加盟商问你这个品牌忙吗？你就回答“自己看吧”；能赚钱吗？继续回答“自己看吧”；顾客喜欢吗？还是回答“自己看吧”。眼见为实，这样就是“会讲”。
大家听过路演吧？有一年，我们员工离职率比较高，年底的时候有个年夜饭，我去做路演，就说我管30家店，我明年还要开10家店，这开10家店的督导会在哪里？店长们问是我吗？我说来5个人，我把你们训练成未来可以做督导。那些店长就很兴奋。我再问，那两个店长在哪里？就在附近。后来我同样有了差不多20个店长。所以，讲好品牌故事，不仅要懂得讲，要懂得做，还要懂得演。长此以往，你的系统才能成功做好。
单品牌 VS 多品牌
最后，我和大家谈谈单品牌与多品牌。
你们认为单品牌好还是多品牌好？单品牌就是一个企业里面只有一个品牌，以麦当劳为首，全球100多个国家只有一个品牌。
多品牌大家都知道了，在内陆有很多品牌的企业，香港美心也有很多品牌。品牌多有什么好？他有很多好处。上面提到的那个内蒙的茶饮品牌，三种价格他都可以细分。
我以前在麦当劳的时候，看中一个商场要进去。我看商场体量不太大，判断容纳不了那么多西式快餐，我就跟商场方说，我进来我的竞争对手就不要进了。结果一天不到，我就被排掉了。这是因为我的竞争对手同一时间把几个品牌都带进去了，那个商场没办法，人家一带带进来四个品牌，你只有一个品牌，那不好意思，你就不能进去了。
但是单品牌也有好处，所有的努力、所有的员工、所有的资源都扔在一个品牌里面，全心全意只做一个品牌。
这里就考考大家，你想要单品牌还是多品牌？是要做单城市单品牌、单城市多品牌、多城市单品牌还是多城市多品牌？
这个值得大家思考，我没有标准答案，因为有单品牌做成功的，也有多品牌做成功的。多品牌是要考验财力以及大家的集中能力。如果不够财力、不够集中就会有点麻烦。选择单品牌还是多品牌必须要考虑清楚。这是帮助我们的品牌策略飞跃的工具。
把握疫后的机会，打造成功品牌
2020BrandZ全球最具价值品牌100强，只有一个是做食品的。国内有哪个餐饮品牌是百强的？好像没有，我希望这里有。如果你在中国做到了百强企业，你可能在全球都会非常有名气，大家加油。
再看看全球百强企业里面，中国企业总数有16个。里面没有一个是食品餐饮行业的。
新冠疫情里面餐饮关店的数量没有正式统计。我估计要超过100万甚至200万家。你会发现海底捞在继续开店；麦当劳开得更多了。
为什么？
因为原来有不少好的位置重新出现了。我们只要把握住这个时机，就是一个很好的机会，继续扩张自己的品牌，让自己的员工有更多的机会。
餐饮是一条不归路。你会发现，任何品牌、企业如果有10家、8家店，突然停下来不扩张就会出问题。一家店一年能为老板赚200万，10家店能赚2000万，老板就满足了，可员工会慢慢地离开这个企业。因为你是满足了，但员工们不满足。
所以，各位餐饮人大家一定要加油，为了自己，为了你的员工，为了我们的社会，为了我们的国家，做好自己，想清楚自己要做什么，把基因打好，实现自己的宏图计划，变成百强企业。
谢谢大家！