科学家遇上药代：创新药企业的商业团队管理

以百济、信达、君实、复宏汉霖等为代表，中国近年崛起的创新药企业，甚至也包括再鼎这类License in模式的公司，过去几年踏遍初创、研发、融资、临床、IPO等历程后，产品上市已经都到了临门一脚。业内外诸多声音，包括投资人和市场，纷纷欢欣鼓舞。

尽管如此，仍然有不少冷静目光，包括这些公司内部高层都深刻明白，产品获批上市并不轻松。因为这意味着公司要开始卖药了。

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Biotech？No, it is Pharma

外行看不出，内行心知肚明。中国这批创新药企，对比纳斯达克生物技术板块的同行们，早期发展路径或许类似，但是到后期必然会分道扬镳。

美国同行的发展思路很简单，融资，研发，看数据，数据好则Big Pharma接盘，皆大欢喜；数据不好认赌服输，清盘走人。多数中国新贵注定不可能走这条路，因为其Pipeline定位，多为me too or me better，非first in class。MNC基本不会全盘拿下，至多合作开发。内资药厂则无论是意愿或实力，均难以接盘。

更重要的是，回顾早期面向投资机构融资，或面向政府争取支持，创新药企们描绘的美好蓝图几乎都是：中国XX病患有多少，外资原研价格高不可攀，我们研发出不逊于外资产品，价格仅XXX，照此推算，我们在未来XX年，将实现XXX收入。这幅美好蓝图带来了各路资源蜂拥而入，以及大幅甩出美国同行的高估值。事到如今，产品即将上市，还愿的时候到了。

这就意味着，中国创新药企业大多数最终的走向不是美国同行的Biotech之路，而是成为拥有全职能的Pharma。当然主观上，创始人们也有“做出中国自己的新型医药企业”情怀和愿景，取代中国医药行业当前大量充斥的县中药厂、保健品厂和化工厂。无论于国于民，这都是好事。不过对企业自身而言，Sales & Marketing，或者更直观的说法，卖药，就是必须经历的考验了。

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人从哪里来？从外企挖

卖药的话题太大。新品策划、市场定位、销售策略、政府事务、自营 or 代理、学术推广、合规等诸多环节，想想就头大。当然，这些更多将是商业团队操盘上手，不劳老板操心。尽管如此，至少有一块，创始人绝对无法回避，那就是核心商业团队的组建和管理。

坦率地说，卖药是个dirty的活儿，无论在中国或是美国。科学家出身的创始人，不管是否有表露，内心深处多少颇有抵触，至少是不太愿意多操心：最好找个高人过来，全权管理，我自己专注产品开发就好了。

近两年，我们已从诸多媒体或业内消息看到，诸多国内创新药企业组建商业团队的招聘启事。从中基本可以窥探其思路：外企销售经验，科班出身，高学历，有各级专家资源，能做学术沟通和推广。手段多为高薪+期权挖人，弄得在华外资药企猝不及防，尤其肿瘤药擅长的罗氏，商业团队更是被各种哄抢。

这样策略是可以理解的。人从哪里来？自己培养时间不够，只能挖。新兴公司产品也不是多科室多适应症的神药注射剂，高管团队也是海归精英，倘若从国内药厂挖药代，对内没有共同语言，对外称兄道弟拉关系，返点兑费铺货上量，想想这些只怕科学家们一口老血都要吐出来。

没办法，只能从外企挖人。常规做法是先从外企中国区挖来高级人才，再逐级挖人，组建团队。这些外企高管往往都有自己圈子，再挖一波自己旧部和徒子徒孙，新班子大致能搭起来。

应该说，外企商业团队是目前最不坏的选择，但是其局限性，恐怕科学家们还是要心中有数。外企团队优势在于高学历、学术推广经验，以及原研药销售带来的专家网络等资源。尽管如此，这些商业精英绝没有他们那么想象的好管理：待遇要求高，工作条件要求高，大药厂思维烧钱，习惯各司其职，单打独斗能力弱，拓展陌生市场能力弱。

从过往经验来看，外企商业团队的精英们，在不同外企之间切换还算如鱼得水，一旦去内资药企，除了恒瑞等极少数外，从高层到基层，真正站稳脚跟的并不多。

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外企精英的阿格硫斯之踵：狼性缺失

未来可能最需要创新药企业担心的，恐怕还是这些外企商业团队的狼性不足。过往经验，内外资药企销售风格迥异。内资销售管理模式低多为底薪高提成，还有硬性业绩要求，任务达标，金山银山都不怕给你，恰如这两天某药企年会现金堆成山的照片刷屏。干得不好，骨头渣都没几口。这样的模式驱动能够销售为自己的利益玩儿命。

外企模式总体为高底薪低提成。产品都是重磅炸弹，而且有市场、医学全力支援，任务难度挑战不大，只要完成，虽然不能暴富，体面收入总能保证。在这种模式下，工作固然风光而且合规，但精英们的狼性着实堪忧。

形象对比就是，内资优秀的商务团队像土八路，几杆破枪，火力有限，但是子弹打光了还敢拼到刺刀见红。外资商务团队更像美军，海陆空火力猛，但是弹尽粮绝又没支援后，战斗力就很有限了。

创新药企业的商务团队，操盘产品肯定比内资药厂的神药有更多临床价值。但是对比原研药，除了价格之外，各方面优势，包括临床认可度仍然不足。公司或许会组建市场、医学、政府事务团队，但支持力度显然仍然不及此前的外企东家。这些商务团队在外企扎堆的一线城市，为全新品牌开拓市场，还要面对同类企业的挑战，想想即将硝烟四起的PD-1战场就有画面感了。

创新药企业在商业方面的试错成本不比外企，上下不知多少双眼睛盯着，就看你卖药的业绩。一不留神，业绩低于预期，股价上马上跳水。这还不算，如果上市一年半载销售仍然没有起色，商业团队人心不稳，大批离职，弄得公司进退两难，那才是真正的麻烦。

狼性，是外企商业团队相对内资团队最缺失的特质，却又是创新药企业在商业方面当前最迫切的需求。

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胡萝卜+大棒：指标要压，管理要狠

外企团队操盘国内新药，不是没有成功先例，康柏西普就是典型。但失败例子也不在少数。业内广为传说，某内资大厂创新药上市，先用外企团队辗转数月没动静，后老板果断换自己队伍，业绩方才扶摇直上。中国研发型药企，过去真正在商业方面取得成功，并转型成为Pharma的，严格意义上目前只有贝达一家。

更有甚者，曾见过数年前，某内资创新药上市，作为公司第一个产品，老板挖来全套外企商业团队运作，前几年产品业绩甚好，各方相安无事。到数亿规模遭遇增长瓶颈后，内外交困，外来团队居然开始截留销售费用，先保自己的小金库，企业后续的情形也就可想而知了。

创新药企业的创始人都是科学家出身。的确，卖药这本经必须外来的和尚牵头念。但是这并不意味着，创始人可以不闻不问，尤其在商业团队的组建和管理方面。商业团队是最好管的，也最难管的。所谓好管，是标准明确，就是业绩。所谓难管，是因为商业团队会比研发、生产、财务等团队更难驾驭，而且掌握更多资源，对公司影响更加立竿见影和事关全局。

新兴公司对新组建商业团队，一定要管理到位，要狠，要狼性。这点不妨参考内资药企，不管过去履历多么光鲜，做新产品、新市场，一定要把收入、期权和产品未来业绩挂钩，业绩指标要压下去，压力也要压下去，而且要奖惩明确。不仅有做到了要如何奖，还要有做不到会如何。公司没有那么多试错空间，不能拿公司的机会，给新团队练手。

胡萝卜要有，大棒也要亮出来。销售业绩都是争出来的，公司内部也要有竞争氛围，有Backup，或者更直接说，有备胎。谁能干出来，谁就上，干不出来就走人，这里没有人性化管理的空间。甚至商业团队的来源，也不要过渡拘泥于外企团队背景。只要合规没问题，学术技能没问题，未尝不可以适当融入若干内资药厂的商业血液，可做备选，还能接地气。

恰如此前，科学家创始人们一步步走过创新药的申报、临床、生产、融资、IPO的历程，都是既有外来高人操盘，自己也深度参与、学习和并最终掌控。如果这些都可以做到得很成功，那么面对卖药这件事，科学家们不要，也不应该做甩手掌柜。