成功应用数字水务战略的诀窍在于将数字化战略与商务战略结合起来。在水务公司实施新型数字方案、更新商业模型以适应数字时代的过程中，往往会发现自己处于不同的数字化水平。数字化的方式有很多，比如应用分析技术，从现有数据中汲取新价值；利用软硬件来实施基于系统（模拟）的解决方案；以及建设通讯 和IT基础设施，发展人力资本等推动力，从而促进智能系统的发展。
水务公司对上述数字方案和方法的应用程度各有不同。为了解水务行业的数字化程度，IWA采访了全球40家位于行业前沿的水务公司，其中，我们与15家机构的管理高层进行了深入访谈，并对其余25家机构开展了详尽的调查。下一页的图4为数字水务应用曲线，根据高德纳公司（Gartner）2017年的报告修改而成，该图整合了各水务公司的数字技术应用情况，旨在为现在和未来的水务公司提供行之有效的工具，帮助各机构评估其数字化程度，并为他们指明接下来的发展方向。曲线一开始代表的是数字化程度低的水务公司，随着曲线逐渐向右上扬，相应水务公司的数字化程度也越来越高，此时机构慢慢意识到数字化的重要性，开始在流程内部和流程之间应用数字技术。一直到曲线最右边，此处对应的水务公司建成了灵活的新型商业结构，完全实现了数字化。曲线体现了水务公司数字化程度的变化。水务公司从几乎没有数字基础设施到拥有投机性、系统性、变革性的数字系统和策略。在对行业领先的水务公司进行访谈和调研的过程中，我们让各位管理高层审视自己的组织，评估其所处的数字化程度，而他们的答案在数字水务应用曲线上各有分布⸺有些水务公司起步较为保守，有些则已经应用了大部分数字技术。不过总的来说，水务公司普遍处于“投机性”的数字化阶 段，也就是说，许多受访的水务公司的确已经开启了数字水务变革之旅。处于早期发展阶段的水务公司重点在于部署软件平台（乌干达国家供水与水处理 公司）、新型传感器与智能水表（中国深圳水务集团）。当然，提高遥控自动化程度（德国柏林水务）、集成网络（南非Umgeni Water）和改进内部基础设施等举措也是重中之重。数字化程度更高些的水务公司则成功地将VR和大数据等技术与自动化流程、决策制定结合起来 ，从而更好地部署智能方案（中国澳门自来水股份有限公 司）。还有一些水务公司已经不再局限于自身，开始向外部水务公司提供服务和支持（葡萄牙AGS Water）。无论如何，所有水务公司都有进一步数字化的空间。由于未来（气候、人口、需求等）会不断变化，技术也会不断演变，因此应用并优化数字基础设施的过程是永无 止境的。受访的水务公司领导人根据自身经历，为进一步提高数字化程度提出了最好的建议，指出在水务公司运营过程中应用数字技术的必要步骤，提出了对数字化潜能的真知灼见，并分享了一些重要的经验教训，从而帮助水务公司开启或进一步推动数字化进程。数字水务变革已经开始。无论如何，变革传统方法和基础设施都需要投入精力和承诺。从访谈和调查的情况来看，要加快推动水务公司的数字化进程，可采取六大措施：
CEO和董事会需下定数字化决心: 水务公司管理团队和董事会的支持和引导是应用数字技术的关键推动力。来自领导层的阻力是最难克服的障碍之一，但是水务公司要进行数字变革，就需要对整个组织的运营和战略流程进行调整，没有董事会的授权，水务公司就无法开始数字化进程。拉斯维加斯河谷水务管理局的董事领导层已经设定了公司层面的革新目标和数字方案。David Johnson指出：“作为公共水务公司，让我们的董事会接纳（数字化）目标，并将该目标列为优先发展方向，对项目资金的分配大有帮助。”他还指出，就因为董事会坚持数字化，管理局面临的数字化阻力大幅降 低。这家水务公司的领导层达成了共识，一致认为项目要成功，管理高层必须清楚数 字技术的风险和收益，必须支持并带头推动大数据和数字基础设施的应用。
绘制数字化整体蓝图: 水务公司接受变化，开启水务数字化进程的同时，如果能制定完善的数字化蓝图和清晰的商务战略，对其数字化进程也大有裨益，而且，机构内部必须建立良好的沟通，让大家都认识到机构的发展方向，就实现数字化的方式、始 终以用户和商业成果为导向这两点达成一致。乌干达国家供水与水处理公司总经理 Silver Mugisha指出，他们公司“最大的成功就在于实现了技术创新与商业流程的结 合，特别是成功地打造了持久的用户体验。”此外，要成功实现数字化，水务公司在绘制蓝图时，不仅要让用户、政界人士、股东、管理层和员工明白数字技术的成本效益，更要让这些群体了解机构的转型意愿。美国华盛顿哥伦比亚特区供水与污水管理局（DC Water）的Biju George指出，“必须让数字战略成为全公司的战略，守株待兔等不来数字化，你必须主动规划，必须培训你的员工，让他们为数字化做好准备，必须重新审视每一个流程，必须设计好系统，以便获取数量充足、足够多元（次重点）的数据来进行高效决策。”建设创新文化: 纵观水务公司价值链，新型技术和数字方案层出不穷。组织必须对新技术怀有好奇心，才能开始寻找、评估并探索这些技术。运营人员、IT人员、财务 人员、技术人员和管理高层等必须积极寻找最开始要引入的技术。数字方案不断演变，水务公司也应随之而变。探索并应用这些数字方案，有利于建设创新文化，而水务公司只有掌握了最新的数字方案，才能开启下一轮的业务转型，继续新一轮的数字化进程。法国Nova Veolia的首席执行官Claire Falzone强调， 要进一步以用户为导向，借助新技术，为适应不断演变的现有挑战和未来挑战做好准备。建立包容心态，利用项目试点: 试点项目有助于新技术的探索，能帮我们在大规模应用技术之前，更全面地了解技术为公司运营带来的实物影响和财务影响。南非Rand Water公司科学服务部总经理Hamanth Kasan博士指出，水务公司可以利用案例研 究、试点项目以及从试点项目初始测试中获取的成功经验，进一步推动数字化进程。设计结构，优化数据的使用方法: 只有当你建立了数据结构并从中汲取价值，数字方案收集的数据才能派上用场。要高效实现水务公司基础设施数字化，开发数据仓库是相当关键的一步，只有如此，财务人员、工程师和IT专家才能访问并利用运营数据集，实现对业务流程的优化。苏伊士集团的首席数字官Meriem Riadi指出，“要推进数字化，水务公司需要与数据充分对接，也就是说，要把数据转化为智能用例与业务用例，而且，更重要的是要发展数据文化（比如让机构成员了解数据，明白数据的价 值和各种使用方式）。”与水务公司同行合作: 你需要认识到很重要的一点⸺在面对挑战、探索数字新方案时，你并非独自一人。无论你的水务公司是大是小，刚刚成立还是成立已久，地处 发达国家还是发展中国家，总有别人和你面临一样的数字化障碍。所幸，水务行业是 个开放而又乐于共享信息的地方，因此水务公司应主动寻找这些经验，毕竟全球的水 务公司有着共同的目标：为每一个人提供安全、可靠的水服务。拉斯维加斯河谷水务 管理局的Dave Johnson指出，在他们的数字化进程中，有两点很重要，一是来自水务 技术中心/加速器及其利益相关方生态圈的支持和合作，二是向电力部门（如Nevada Power公司）学习的能力。总而言之，数字水务公司的新时代已经降临，而且在不断地更新换代，因此，建立实用的业务案例和数字化蓝图有助于获取用户、股东、水务公司员工和政界人士的 信任和支持。要怀着开放的心态，向其它水务公司及其生态圈学习，拥抱创新，尽可能地分享信息。正如法国Nova Veolia的Claire Falzone所说，“无论你有什么疑虑， 试一试再说，可以先小规模地试点。现在还只是数字时代的开端，就算你不采用数字技术，总有人会的。”不能单纯地将数字技术看作流于表面的方案，要高效地运用这些技术，就必须把 它们和水务公司的核心牢牢结合起来。数字技术可以、也应该与水务公司运营的各个 流程进行结合，如物理基础设施、业务服务、数据管理、用户关系等等。虽说不管起 点如何，数字化总要进行，但通过与各公共事业机构的管理高层对话，我们发现了三 种将数字技术嵌入“组织DNA”的主要机制。第一种：让水务公司的管理团队带头参与，这是建设数字技术基石、推动组织数字化的根本。管理高层以及监督董事会应讨论水务公司的发展方向，确定如何在机构 中应用数字技术并付诸实施。无论是什么样的管理团队，要带领其机构实现数字化变革，就必须确定优先任务，制定战略，绘制蓝图并为数字化实践分配预算。与此同时，董事会需要支持这类目标、愿景和预算。管理高层和董事会必须对彼此负责，保 证目标能够实现，资源得到高效分配以及机构使命得到贯彻。第二种：开发或扩展既有职位的职能，如首席数字官（Chief Digital Officer, CDO）可以保证数字技术在管理高层眼中的优先地位，从而推进数字化进程。苏伊士 集团设置了CDO一职后，其管理高层Meriem Riadi得以专心地打造数字团队，绘制数字化蓝图，研究数字技术在水务行业的发展趋势，促进数字项目的交付，更高效地与搭档合作，进行创新，为公司创造整体价值，提高数字项目的成功率。不过，并不是只有管理高层才能推动数字项目的开展，实际上，能否促进项目开 展与个人职位无关。在Biju George的故事中，Biju曾经也只是运营人员或中层，但就因为他是一个干劲十足、对创新满怀好奇的个体，所以仍带来了很大的影响。在Biju 开始于华盛顿哥伦比亚特区供水与污水管理局担任现有职位之前，他在辛辛那提的多 个供排水部门担任过不同职位，从工程师到管理层都有。因为他对数字技术怀有极大 的兴趣，所以主动探索了那些新兴的创新方案，最终促使辛辛那提的Metropolitan Sewer Department和Water Works两家机构相当早地应用了智能通讯服务以及能提 供实用信息的软件程序。Biju积极地让员工接触数字创新，努力改变员工对新技术的看法。他还发起了下 水道数字化项目，与供应商合作，一起根据Biju机构的需求开发产品。与此同时， Biju还在Metropolitan Sewer Department创立了流域运营部。由于他意识到技术专家是学习、设计和部署新兴数字技术的最佳人选，所以他还聘请了该公司的首席信息官来管理该部门。作为哥伦比亚特区供水与污水管理局的执行高层，Biju不断地探索和推动数字项目的应用，但早在他成为管理层之前，他就已经有许多成功的实践了， 他的故事充分体现了一个事实⸺任何个体，只要对创新有足够的耐心和远见，愿意主动面对挑战，就能成为水务公司应用数字技术的内部推动力，帮助机构推动数字化进 程。第三种：可以通过自下而上的方法，从水务公司内部将数字项目与水务公司的基础设施结合起来。Umgeni Water的Dan Naidoo指出，技术团队之所以考虑数字方案，主要是因为机构有提高运营效率、优化运营流程、提高适应力的需求。随着水务 公司内部逐渐普及数字系统和工具，开始有了相应的投资回报，旧一轮数字项目的投 资收益就成了下一轮数字投资的催化剂。除此之外，数字基础设施的发展促进了跨部 门网络的融合，水务公司内部的数据得到了进一步的收集和共享。Naidoo指出，虽然 项目一开始是出于运营、效率和经济效益的考虑展开的，但其影响力最终会扩展到 CEO/董事会，届时，数字变革将在决策层面与水务公司的商务战略牢牢地结合在了一 起。在大规模推广数字技术之前，水务公司应谨慎行事，先对数字技术进行充分探索（如开展试点项目），了解数字技术的应用方法及其对水务公司运营的影响，毕竟水务公司对其用户负有责任，而数字技术会直接影响机构社区的公共卫生和经济稳定性。无论如何，受访的利益相关方指出，水务行业进行数字化不仅极有必要，且势在必行。随着越来越多水务公司开始进行数字化，与水务公司领导人员进行的深入访谈为我们揭示了一个事实：水务公司内部的任何一个层级都可以发起数字项目，使机构 核心实现数字化。只有当数字技术成为水务公司“DNA”不可分割的一部分时，我们才能解决水资源问题，应对层出不穷的挑战，满足未来一个世纪不断攀升的需求。
