产品好不好，市场来验证

对企业而言，“产品”就像“爱情”，是永恒的主题。无论你做哪个行业，都离不开通过“产品”来体现你的价值。然而，无数个企业家跟我诉苦“我的产品挺好的，就是卖不动”。奇了怪了，一个好产品，怎么就卖不动呢？这个背后到底隐藏哪些问题？今天，就围绕这个问题，笔者谈谈自己的心得。
为什么你的产品“有市场没有利润，有利润没有市场”？
有市场没有利润，有利润没有市场。这是多数中国企业所面临的尴尬，也是多年来难以攻破的死结。主要问题出在以下几个方面：
1.产品开发以自己的审美观出发，闭门造车，忽略了自身产品的消费群体
不少中国企业，尤其多数民营企业，因为缺乏专业的市场研究团队，产品开发往往取决于管理层主观意愿以及个人爱好等因素，所开发出来的产品看似完美无缺，却与消费者的需求相距甚远；我曾遇到过这样一家企业，产品开发完全以老板的个人喜好出发，根本不听市场人员和公司其他人员的任何意见，即使有人提出开发观点和意见，符合老板的口味了，都是好的意见，不符合老板意思的都是垃圾意见，一概否定，开发出的产品在外观上体现不出产品应有的特色和美感，销售人员也很难说出新产品的卖相体现在何处，更别说经销商了，消费者如何能知晓呢？远看都是一座山，你的门票贵，我何必要去登？尤其当前这个时代，年龄分布50后、60后、70后、80后、90后，审美观必然是大相庭径，人生观和价值观都完全不一样，必然追求的也完全不一样，比如上街买衣服，爸爸和妈妈追求的是实用、保暖、结实，而90后的孩子则追求的是品牌、颜色、款型且不能和同学撞款，这就是差别。再如一个卖给90后少女的产品，非要按照50后老太太的意愿去设计，这个产品卖得动才怪呢！因此，遇到“好产品没有市场”的尴尬是正常的。

2.产品开发过于追求同质化，严重忽略差异化

不少民营企业在开发新产品过程中，不是追求与同行产品的差异化，而是过分追求与同行产品的同质化，为什么呢？因为同行产品当前在市场上非常畅销呀，但别忘记了，任何一种产品都有一个生命周期（诞生、上市、吸引眼球、顾客热恋、顾客淡定、顾客疲劳、产品生命终结），甚至有时生命周期非常短，你能跟得上？等你跟上了，这款产品已经过时，你何以有利润可赚？我曾辅导一个企业，打牌企业好卖什么，他就跟着做什么，完全一模一样，没有任何变化，结果跟得累，还不见有钱赚，腾讯公司创始人马化腾曾经说过“没有模仿能力，就没有创新能力”，可很多企业只记得了模仿，而忽略创新，何谓创新，就是在别人的基础上找出软肋或不足，改良之，同样是一种创新，这就是差异化。
2.妄想将产品卖给所有人
另外一种陷阱是企业管理层“贪婪”所导致的。当企业开发产品的时候总是想着开发一种适合所有人购买的产品。有人这样说过“中国14亿人口，若人人买我一件产品，我早就发了”，但是，往往这种“我为人人，人人为我”的产品恰恰得不到目标消费者的青睐，无法满足他们的核心需求而被冷落。
一个产品是否能卖得动？我有个十分简单的判断方法：如果人人都觉得“还不错”，那这个产品肯定卖不动；如果一部分人觉得“哇，非买不可”，而另一部分人却觉得“我肯定不买”，那这个产品恰恰有戏。
3.产品开发人员无主见，且耳根太软，走折中路线
还有在不少企业里，当家作主的人太多，每个人都把自己的主观意愿强加于新产品，对新产品的期望值过于追求完美，把新产品定位在“前无古人后无来者”的境地，可能吗？简直就是天方夜谭，更可悲的是负责新产品开发的负责人员耳根太软，没有自己的主见，无法向他们说“不”，甚至怕说“不”，导致所开发的产品迎合了所有人的意见而变得不伦不类，为什么会如此呢？负责产品开发的人员天天呆在公司，根本不接触市场，根本不接触客户，何来主见？何来见解？比如我辅导的一个企业，展会参加了很多，每次展会都只是做销售的人员参加，销售人员去参加了，去干什么？过于追求订单，却忽略了一个重大的任务：找感觉，寻亮点，比三家，找差距，结果是订单没有一份，对其他企业的产品也一无所知；再说做品质、做技术都没机会参与，即使偶尔参与了也不知道去的目的，何来开发产品的主导方向呢？

还有一个怪现象在中国的企业，不论任何事情，老板都喜欢拽上财务人员，为什么呢？财务掌握着成本、掌握着钱，是老板的心腹呀，试想下，财务人员能懂产品开发吗？他会关注产品开发吗？他们只关心“成本”，其它东西根本不在乎。如果产品开发部门过多听取他们的意见，就不要做产品了，因为你做了也卖不动。
4.注重理性，忽略感性
消费者的意识形态是由感性和理性构成的，而且在很多时候感性驱动理性。因此，我经常跟企业家朋友们讲：市场是靠右脑驱动的。没有感性的产品何来理性，理性往往是在先有感性（感觉）才会去说服理性（理智），然而，这一特点常常被企业忽略，不少企业走向“理性、功能、性价比”的极端，走“产品实用”路线而严重忽略了感性、外观设计以及购买体验等因素，请问下“产品都不吸引眼球，何以会到了顾客亲身体验的步骤？何以会到了感动心这一步骤？”一定要把自己当顾客去研究产品。我曾给一家食品企业培训，讲到如何将产品做到极致，只有把自己的产品当艺术品去研究，何谓艺术品？就是有欣赏的价值，可该企业的管理怎么说，老师，按您这样说，我们都不是做食品的企业了，干脆改行做艺术品算了，试想下，你做的产品老百姓都可以做，外观粗制滥造，我何必掏高价去买？再说食品追求的是什么？色香味俱全，你做的产品连色相都没有，消费者会有食欲吗？我辅导的另外一个客户南阳标点，在开发新产品的过程中，非常融入感情，不但注重口感，组织内部人员多次品尝，更注重外观的美度比如产品的立体感、线型美、光泽度、棱型、纹理等等，多方位、多角度观看食品，去酒店消费的都是有一定品味的人，开发的产品若不能让消费者体现出其优越的品味感，能有市场吗？这就是让消费者由色欲触动了食欲，这样的产品能不好卖吗？
如何才能开发一个既好卖又赚钱的产品？
针对上面所发现的问题，结合自己多年来的实战经验，笔者再谈一谈产品开发如何才能取得成功的几个要点：
1.关注消费者的关注，分析消费者的关注，总结消费者的关注
一提“洞察”二字，小企业就会头脑发蒙，不知所措，而大企业去做没完没了的市场调查。其实，洞察消费者需求没那么复杂。消费者的需求通常要分显性需求和隐性需求。显性需求很容易得到商家的满足，而且满足这一部分需求的产品往往供过于求，然而，往往被商家忽略的是消费者更加隐蔽的内心深处的隐性需求。在市场竞争中，恰恰这些隐性的需求才是我们赢得主动权的创意来源。
我辅导的一家南方空调生产企业，成立一个市场部，市场部做什么呢？经常出差，逛大家电商场看产品，与消费者聊天，听消费者的意见和心声，观察准购买空调客户的关注点，一一记录下来，同时上网关注同行的产品研究动向和相近行业的产品研究动向和购买者反馈的有关产品的意见，集体分析其产品的优点和软肋，关注、总结、分析消费者的意见，针对同行的产品软肋和消费者集中关注点下足功夫，每次开发出的新产品不但在性能方面做了一些优良改进外，同时新产品在外观放慢体现出时尚、美观、大气，可谓是高大上，该企业的空调在同行业的价格最高。若开发新产品之前不做足这些，请问一个消费者买了其空调，和邻居一比较，发现我的空调和他家外观没什么区别，为什么我要比邻居多出500元呢？这就让消费者感觉不到多掏500元的价值优越性和那种自豪感“我买的虽然比你贵，但好看、大气，真正一线品牌的产品”，一旦在其朋友圈传开，还会有销量吗？
2.坚持只为部分人服务，锁定您的客户群体，聚焦您的客户群体
当我们掌握消费者隐性需求的时候，还不能忘记群体规模以及自己品牌的定位是什么。如果我们所服务的消费者群体规模太大，就会导致消费者更具个性化的隐性需求无法得到满足，从而一个好产品沦落为“大陆货”，甚至有可能偏离自己的品牌定位。因此，市场细分很重要，舍弃不需要的细分市场更重要。

我们大家都知道的苹果手机，为什么消费者趋之若鹜呢？但真正用得起苹果手机的人有多少？你走到大街上，认真观察下，手里拿着苹果手机的有几个？不多，可苹果公司却在世界500强名录中排名很靠前，这是为什么？苹果手机锁定的消费群体就是针对“追求时常、追求高端、追求品味、追求高端”的人，而不是面对地球上的每个人，所以苹果手机能引领一种“高大上”的潮流，系统唯一性、稳定性和流畅；摄像高度清晰逼真；外观精致优美触感好；音质高保真等等，试想谁会用手机天天拍照？谁会用手机天天听音乐？谁会用手机天天发邮件？谁会用手机天天转账？明白了吧，若苹果开发一款新手机，既能照顾到商业成功人士，又能照顾到潮流一代，还能兼顾到农民，这样消费者对苹果手机还会趋之若鹜吗？宁愿排几个晚上的队伍也要买到吗？所以企业要把市场定位好，确定您的产品目标客户是什么层次。
我们都知道的另一个案例宝洁公司“飘柔”曾经实施的“大品牌”战略，失败了。因为它试图满足更多消费者的需求（规模扩张）和满足消费者更多需求（功能扩张）。在大品牌时代，你千万不能采用的是“大品牌”战略，也就是说，千万不要拿一个品牌来做太多的功能，更不能做太多的品类。在大品牌时代，你越想求大，求全，品牌的生命力就会越脆弱，甚至一个好端端的品牌很有可能因此而误入歧途。后来还好，“飘柔”悄悄地再次回到“柔顺洗发水”，勉强保住了自己的命，但是丢掉了中国洗发水老大的地位。最近，宝洁的日子确实不好过，前后也砍掉很多品牌。其实，仔细一看，问题很明显：一、一个品牌做太多的功能了；二、一个品牌做太多的品类了。未来的宝洁，要是不再尽快戒掉这个“毛病”，更大的危机还在后头。
3.学会以右脑驱动市场
市场是靠右脑驱动的，然而，多数企业只是在做“搞定左脑”的事情，这是不行的。
产品特征分为三大类：基本特征、功能特征和愉悦特征。基本特征是一个产品进入一个细分市场的准入证，功能特征是一个产品在技术和质量层面的差异化，而愉悦特征则是帮助功能特征被消费者所接受的在情绪和情感层面的设计。
如果说功能特征是“搞定左脑”的武器，那么愉悦特征就是“征服右脑”的法宝。设计一个产品的时候，你可以坚持“功能在前，愉悦在后”，但当你推广一个产品的时候必须“愉悦在前，功能在后”。
苹果的产品卖得很好，原因在哪里？我认为，主要原因不仅在功能上追求卓越以及商业模式的巧妙设计，更主要是在外观设计上的追求完美。这次iPhone6的上市，再次向世界证明了他们在愉悦特征上的功力，当你看到iPhone6时，你总感觉其它品牌手机瞬间黯然失色，为它让路。
在大品牌时代，我们在产品设计上，必须要融入鲜明的情绪要素和情感要素，要学会用“右脑”驱动市场。
4.始终突出品牌定位和个性。
当我们开发产品的时候，常常会陷入“只看见树木看不见森林”的尴尬。也就是说，具体开发人员只是注重新功能、新设计，却忘记了这个产品所代表的品牌价值。
宝马坚持“驾驶乐趣”的品牌定位，已经众所周知，应该没什么可说的。然而，在这里，我还真的要重点说说宝马在品牌定位和个性上的坚守。宝马坚持一个品牌定位38年，已经是奇迹了，然而让我更加肃然起敬的是它品牌个性的打造。
就拿宝马的车灯来举例：在宝马车的前大灯里有四个圆形的轮廓灯，在夜间行驶时，这“四个圈儿”在远处一眼就能让人辨认出它是宝马。更加令人感叹的是，宝马把这个“四个圈儿”复制到所有的车型，连概念车都不例外，形成了宝马汽车另一个视觉符号。
然而，笔者观察很多其它豪华轿车品牌却发现，它们都没有做到这一点。大家不要小看这个细节，这就是“做产品”和“做品牌”的差距所在：不同的车型装不同风格的灯是“产品行为”，而不同的车型装同一风格的灯则是“品牌行为”。
5.耐得住寂寞，顺利跨过需求鸿沟
当一个新产品上市后，往往会遇到市场需求的“断档”现象。在营销领域将这种现象描述为“需求鸿沟”。需求鸿沟的产生主要取决于不同类型消费者的交叉消费程度。消费者大致分为4大类型：先锋型、实用型、保守型和怀疑型。当一个产品刚刚问世的时候，销售状况会表现出暂时的良好，但是再过一段时间就会让企业感觉到这个产品卖不动了。这不是这个产品真的卖不动，而是产品陷入了需求鸿沟。也就是说，先锋型消费者踊跃尝试完之后，实用型消费者却没有及时跟上，仍然处于观望状态所致。
因此，我们推广一个新产品的时候，就必须要有足够的耐心，并通过各种推广活动顺利跨过需求鸿沟。在这一点，蒙牛的特仑苏是一个经典案例。
2005年10月特仑苏上市，曾经一段时间沦落到被家乐福、易初莲花等大型超市清场的地步。但是，蒙牛管理层对此产品充满信心，并贴着钱去继续推广，最终赢得了市场的认可，特仑苏成为中国高端牛奶的第一品牌，为蒙牛每年创造不少于10个亿的利润。
这就说明，在品类推广上，耐得住寂寞很重要！
6.产品管理的组织保障　
当一个产品在战略上获得成功的时候，在其执行层面，必须要有完备的产品管理组织保障，才能持续成功。很多企业会推出很多新产品，但是，正因为缺乏产品管理的组织保障，越做越糟糕，越做越赔钱。我咨询过一个企业，每年的销售额早突破了一个亿，产品种类多大30多种，我曾经问其老板，在目前来说，贵公司的产品哪种最赚钱？老板说赚钱的也就那么一两种，其余的都是赔钱或保本，我说，对于产品何不逐一分析，该淘汰的要淘汰，然后腾出精力将保留的做精致，同时去根据市场需求开发新产品呀，何必在要淘汰的产品上花费心血和为此煎熬呢？老板没有听从，否定了，结果是生产上累，生产计划更改过于频繁，就那么一两个客户要这款产品也要生产，销售业绩始终徘徊一个线上，老板痛苦，下面烦恼和难受，可就是不见业绩，等老板明白了，赚钱的机会也失去了差不多，因为行业的洗牌不等他。因此，笔者建议，中国企业进行产品管理时，一定要有一套完备的组织保障，通过组织行为来管理产品，以确保产品的竞争力及持续发展。这里所指的保障措施至少包括以下四点：
1.需求管理保障
　　需求管理，是一个产品创意产生的源泉，必须要有专业人员进行分组研究市场需求，并对下一步的新产品开发提供充足的信息保障。
　　很多在市场营销方面比较成熟的公司，在其营销中心里都会有一个部门叫：市场研究部。这个部门就是需求管理的核心部门，他们用专业的市场研究工具监测行业态势、竞争态势、消费者行为及动机变化，乃至宏观经济走势，从而对下一步产品开发或改进提供信息保障。
2.研发管理保障
　　当一个产品创意成型之后，马上要进入研发环节，这个时候技术、生产、销售和物流四大部门的鼎力配合显得尤为重要。
　　一个新产品的诞生，其实跟一个婴儿的诞生没有太大区别。刚开始的时候，其生命极其脆弱，如果这四个部门的配合出现问题，在任何一个环节都有可能将一个好产品扼杀在摇篮里。
　　尤其，销售部门是不太欢迎新产品的，他们希望公司给老产品加大促销力度，让老产品快速提升销量。但是，市场部门是喜欢推新产品的，因为一个品牌的生命力必须在新老产品的更替中维持。因此，当一个新产品刚刚诞生的时候，研发人员，尤其市场人员一定要说服销售人员，让他们看到这个产品未来的发展。
3.上市管理保障
　　产品在市场上正式亮相之后，良好的市场推广活动就会显得格外重要，尤其当产品陷入需求鸿沟的时候，市场推广活动的好坏就会决定这个产品的命运。
　　大家都知道，为什么大公司推出一个产品，成功率远远高于小公司？关键在于组织保障。大公司通过科学的流程、制度和预算体系来保证一个产品的上市成功，而小公司却在这里很容易导致职能空缺。
4.生命周期保障
　　一个产品无论具有什么样的功能，都是有生命周期的。也就是说，它迟早有一天必须退出市场。
　　良好的生命周期管理，不仅延长产品的生命周期，更有效的分配企业资源，并为下一轮的新产品开发以及业务转型提供依据。
　　因此，要想练就一个好产品，并让它持久保持竞争力，不仅要把战略问题解决好，还要把组织保障做到位。