教育机构的长期竞争力是什么？

来源：半杯白酒

今天讨论下我对三类教培机构——大班、小班、一对一机构长期竞争力的理解。

先问一个问题，

机构长期竞争力和短期竞争力有什么区别？

机构的短期竞争力主要来源于市场投入和销售能力。比如一个搞低价入口的小班机构，就比一个不搞低价入口小班机构短期竞争力强（市场投入优势）；

一个咨询能力突出的一对一机构，就比一个咨询能力不行的一对一机构短期竞争力强（销售能力优势）。而机构的长期竞争力往往是源于其有别于其他机构的、不容易被完全模仿的优势。今天我们主要讨论教培机构的长期竞争力。

再问一个问题：

如何区分一个产品是大班、小班还是一对一？

很多人可能觉得这个问题很没营养，人多就是大班，人少就是小班，一个学生就是一对一呗。那多少是多、多少是少呢？一个班退的就剩下一个学生了，算一人班还是一对一？所以这种回答是很模糊的。

从产品和客户关系的角度去下判断可能更加有说服力。如下表：

此处的产品，包含多方面因素，如上课时间，内容，难度，进度等。

大班机构中，产品是主体，学生是客体，产品吸引学生。所以大班老师爱自我包装，爱讲方法大招刺激学生眼球，虽然大部分没毛用，大班老师心里也很清楚。（这点很像公孔雀的尾巴。公孔雀的尾巴对于其生存不光没什么正面作用，反而有负面作用。但为啥进化中还是越长越大呢，因为母孔雀好这口……）上大班的学生，从来不会提自己时间不行让机构换时间，或者自己听不懂让老师讲慢点，因为他知道他说了也没用啊。

小班机构中，产品和学生互为主客体，产品匹配学生。因为机构要控制满班率，要控制开班量，所以不能满足所有学生需求；

但小班机构也想能多招点就多招点，所以经常痛苦的调班，并班，甚至对某个进度或难度非主流的学校学生开定制班。这是小班机构运营难度高的核心原因。如同两口子过日子，只有一个人想当家，家庭就很和睦；如果两个人都想当家，就肯定天天打架。

一对一机构中，产品是客体，学生是主体。我之前对这点体验不深，直到最近操盘一个一对一项目才深有感触。

我之前一直没明白为什么一对一必须要学管，而班课不用，所以刚开始做这个项目就没设学管岗。很快麻烦来了，调课，停课、加课等情况非常多，老师根本应付不过来（因为涉及到多科目问题）。这时我才明白了，家长学班课和一对一的心态不一样。学班课的家长能凑合，学一对一的家长不想凑合。

基于上述产品分类原则，我们可以进一步细化判断对应三类机构的细分赛道，进而推断其长期竞争力。具体如下表：

对上表做一些解释：

关于大班

大班的细分赛道是教育信息行业，它本质和教辅书是一个行业。这个观点在《关于在线大班课进化方向的补充讨论》一文中有过详细论述，在此不表。学生大抵不会因为考不好试赖买的某本教辅书不好，同样的道理，学生上了一个百人名师班，即使考试没考好退课或不续费，骂老师讲的不好的很少。因为学生有客体心态，他会觉得编书的专家水平怎么会有问题呢，名师水平怎么会有问题呢，一定是我自己的问题。

大班的三个特点叠加：

质量可控，教师产能大，学生客体心态，结果是有流量优势的机构会有长期竞争力。

注意流量优势不是“敢砸广告”，敢砸广告那叫市场投入优势。流量优势有多种，比如名师个人品牌（很多以人名命名的机构都是此类，比如王后雄）；比如你二舅是学校校长；

入口优势也是一种流量优势，比如猿辅导在斑马上嗷嗷砸钱，对于斑马本身不算流量优势，但斑马的入口流量对于猿辅导k12业务却有流量优势了。微信红利曾经是跟谁学的流量优势，但这种优势确实不能太持续，所以算不上是长期竞争力。

网校大班之所以爆发，是因为在互联网工具的加持下，网校大班对传统大班的长期竞争力大大提升。既然大班的逻辑是内容吸引学生，那网校就搞最优质的内容去吸引，清华北大哈佛火星毕业名师堆上去，如同雄孔雀的大尾巴支棱起来，别管有没有用，就说带劲不带劲吧？

关于小班

小班的细分赛道是教育培训行业。培训=培养 训练，培养是教师对学生输出，训练则是学生对教师输出，这点也是小班产品和学生互为主客体的原因。

小班的三个特点叠加：

质量可控难度较高（相对大班），教师产能受限，产品和学生互为主客体，结果是有组织优势的机构会有长期竞争力。

这句话好像是老生常谈，但是很多人对其理解都是非常片面的。谈论这个问题大家聚焦的点往往是“教师复制难度”，但人的复制更需要的是执行力，执行力只是组织力的表现形式之一。

小班产品和学生互为主客体带来的运营难度是很多人没有深入思考过的，各个业务模块的协调配合非常重要，如果一味强调各个业务模块竭尽全力往前冲，最后的结果不光不好反而很可能会崩（《教培行业为什么小班模式最难做？》一文对这个现象有理论上的解释，系统论了解一下）。

一个很有意思的现象是，我们能发现市面上做的好的小班机构，大抵都有一种“佛系”的文化——这倒不是说不求进步，而是不急进步。所以做得好的小班机构的组织力优势，不光是体现在执行力上，而是体现在处理业务模块间协调配合的能力上，这一方面依赖于组织力硬件——组织成员，另一方面依赖于组织力软件——组织文化，这都不是通过短期建设能有成效的。

在线小班的长期竞争力相对于线下小班有没有明显加强呢？有一定加强，但程度相对大班小很多。很多在线小班把卖点定为名师，这显然是被网校大班带偏了。在线小班相对线下小班的核心优势在于集中化管理部分降低组织难度，线下小班机构教师分散招聘培训的难度是极大的。

但是，上文也提到，小班的运营难度不光体现在培训教师上，还体现在产品和学生互为主体，匹配工作及其繁杂。中心化管理对这种运营难度的降低意义不大，从这个角度，在线小班尤其是复杂的k12学科在线小班的组织力要求比线下小班没低多少。

关于一对一

一对一的细分赛道是教育咨询行业。所有咨询行业的特点是以客户为主体，提供定制化服务。从这个角度，律师，医生都可以算是咨询行业。

一对一的三个特点叠加：

质量可控难度高，教师产能较低，学生主体心态，结果是有内容优势的机构会有长期竞争力。

相信上面关于大班小班的论断，大家应该异议不大，但对于一对一这条结论，会有很多人不认同。这是因为，大班和小班都已经有或即将有长期竞争力的机构跑出来，而一对一行业还没有。有人觉得掌门不算吗？我觉得还不算吧，一方面掌门并没有阻止其他玩家进入（虽然耗死了和自己同时代的对手，但并不能阻止未来潜在的对手），另外掌门是没有定价权的（价格基本上是评价甚至比同行更低点）。

这里说的内容优势，并不是标准化内容制作能力优势，而是定制化内容制作优势。优秀的律所和医院靠什么方式打造长期竞争力呢，答案是高准入门槛和师徒传承制度。好的律所和医院有多难进大家肯定都清楚了，新律师给老律师打下手，新大夫只能跟着老大夫屁股后面查病房。

但一对一机构无法这么做，因为教培行业从业人员素质相对没有律师和医生阶层高，而且传统一对一业务教师产能和毛利均较低，无法支撑师徒培养制的时间和经济成本。

这就导致这个行业几乎没有机构在“定制化内容制作”方面有明显差异化优势了，结果是既然大家都一样，那就看谁卖的好吧，这就是一对一行业重销售没口碑的原罪。目前市面上一些高端一对一，如智康等，是否有一定的内容优势呢？我觉得也没有，因为大家还只停留在以牺牲学生主体性为代价，尽量标准化的阶段，把一对一搞成了一人班。

再讨论下在线化对一对一长期竞争力的影响。上文其实说到，目前的在线一对一并没有形成明显优于线下一对一的长期竞争力，师资搬运工作产生的价值并没有那么大。

那么互联网如何提升一对一的定制化内容制作优势呢？互联网的工具性，直接体现在连接作用上——连接学生和老师，间接体现在学习过程数据化上。颇为搞笑的是，现在最重视学习数据化的不是一对一机构，反而是大班机构。

但大班机构搞数据化意义不大，因为大班授课作为一个工业级标准产品无法对每个学生的学习数据做有效反应，都指望课下也不可控。在线一对一机构对每个孩子的教学决策不应该完全依赖于每个老师的经验或孩子需求，而应该依赖基于大数据的智能推送系统。

说到这又有人嗤之以鼻，这种自适应教育不是有很多人再搞了么，也没见什么水花啊。我觉得这还是大家对“教育离不开人”这句话理解的不够。人在教育中有很多作用，我相信陆续的都会被技术替代掉，但只有一种作用是永远替代不掉的，就是对学生学习行为的正向或者负向情感反馈。

说白了人只接受人的批评，人只接受人的激励，任何物质的激励都会很快失效。很多过于激进的模式把人的这个作用也优化掉了，自然是行不通的。从这个角度，我们也能得到无论技术怎么发展，教育中人的产能的终极范围：一个老师的精力最多能分成多少份，保证每份对学生的行为情感反馈是有效的？当然不同年龄，不同学习程度的孩子的需求也不一样，但这个准绳是不变的。

结语

以上是对大班、小班、一对一机构长期竞争力及在线化后期长期竞争力变化的一些讨论。思考这个问题的出发点在于，在做现在的业务的时候，我希望能看清它五年后是什么样子的。

最近有点忙，这篇文章断断续续写了很久。删删改改，凑凑合合写完了，但很是不满意，感觉里面有一些逻辑还是不清晰。不过它最终是什么样子其实并不重要了，重要的是在每天的生活和工作中，脑子里有这么一个课题，能让我在走路的时候，在吃饭的时候，在看书的时候可以去想，这让我感觉每天没有虚度。

其实工作上的些许成绩并不能使人多兴奋，不断逼近事物本质才让人真的high。绝大多数时候，人都不能免俗的经验主义或利己主义，跳出来，才能感受什么是“真”唯物主义。

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《中国教育行业广告主营销策略研究报告》