专访刘润：组织要胜出，必须形成进化的逻辑
经济下行、人口结构调整、技术飞速更迭……这些变化正在深刻地影响着商业世界。
而中国的经济发展，如果从1978年开始算的话，也就刚刚40年。
从企业生命周期角度来说，绝大部分的企业也就是第一次创业成功，在成熟期待了相对长的时间，还没有经历过完整的周期。
处于不同阶段的企业应具备何种核心能力？
CEO在组织变革中应扮演何种角色？
未来，什么样的企业才能胜出？
HRoot带着这些问题采访了润米咨询创始人刘润。
（温馨提示：以下文字为刘润采访精华版，观看视频可查看更多刘润精彩观点）
每一个行业或者每一个企业，都会经历几个相对确定的时期，简单来说可以分为三个阶段：创业期、成熟期、转型期。
今天，我们看到的是这三种不同类型的企业在并存：
有很多创业公司做得非常成功，它们从零开始一点点做起来，它们很在乎机会，它们很在乎战略，它们很在乎往前的努力。
我们也看到很多曾经非常成功的大型企业，在经历成熟期之后，进入到了第三个阶段：转型期。
所谓转型期，意味着那些新的技术、新的挑战、新的环境的变化，要求我们至少从战略上、从组织上做些变革。
但我们非常习惯用成熟期的管理方法论来管理转型，问题恰恰就是在于：成熟期的管理方法论未必适用于转型期，因为转型期更像是一次创业。
如果我们把一个公司的很多能力简单归纳为两种的话，一种叫战略，就是公司的方向，做什么产品、往哪个区域、进什么行业；
另外一种能力是组织和管理，比如说架构激励，然后股权，然后对人的考核，激励等等这些东西。
在创业的阶段，核心的矛盾是战略，也就是到底我该做什么事？什么时候能成？如果能确定我们就all in了。
但因为不确定嘛，所以你要多试。有的人是对未来有一点点感知的，有的人是纯粹是靠运气往前冲的，但不管是靠运气还是靠感知，最终会走出来一些公司。
在创业期非常重要的是你的战略思考能力。你是不是能找到未来的方向？
到了成熟期，公司一旦找到了方向了，收入也有了，然后客户相对稳定了，成本被覆盖了，团队的考核架构已经搭出来了。
在这个时候，你发现你跟其他人竞争就不是谁找对了方向，因为大家都已经走在正确的道路上了。
这个时候能不能找到你相对别人的效率优势，所以这个时候我们就经常讲一句话，叫做向管理要效益。
你看大公司、成熟的公司都会讲“向管理要效益”。
可是在创业期的公司讲的是另外一句话，没有管理的管理就是最好的管理。
为什么？
创业的时候谈什么管理，先找对路再说。
那个时候你说20个人分成三个团队在做同样的事，你不知道谁对。有一个团队对了，另外两个团队本质上是浪费的。
但找对方向比浪费来的重要，所以在那个时候，没有管理的管理就是最好的管理。
到了成熟期，管理就很重要。
就是说，我们在考核上、在人力资源制度上，上双轨制，然后薪酬的带宽，一层一层地往上评级，年度考核季度奖金，然后呢，HR的八个职能全都上了。
在这个时候，你会发现这个时候效率会越来越高，效率高带来的结果就是去掉冗余和浪费，把原来20个步骤变成7个步骤，原来的15个人的时候变成了6个人，所以效率极大提高之后，但是也让它变得脆弱。
脆弱的意思是什么？一旦发生变化之后，我这个高效运转的机器他也许就可能不适应了，一开始就很难变。
到了第三个阶段，转型期。
转型期的特点是过去那个趋势开始往下走的，不是因为你做的不好，而是因为行业在发生变化，技术在发生变化，而新的趋势起来的时候，最重要的事情又重新变回了战略。
我到底还要不要在这条赛道上走下去？我要不要去尝试另外一个东西。可是我们这一群人就擅长原来这件事怎么办？
这个时候战略问题变得特别重要。
任正非曾经说过这么一段话，他说：
我们以前都是打游击战打过来的，所以没有提拔过务虚的人，所以我们过去都说你要务实啊，说务虚这个词基本上等于骂人，以前没有提拔过务虚的人，但现在要转变，尽量在人力资源机制的形成，培养战略家和思想家主张。
一旦到了转型期，你就得务虚，你就得去思考我们干什么，而不是怎么把这件事干得更好，我不是说赚五块钱的时候只能赚五块五，不是干7个人的活，六点半个人怎么干，不是研究这个问题，而是真正该不该干的问题，所以到了转型期，最重要的问题又变成了战略的问题。
所以在每个阶段的重点不同，但现在有一些企业所面临的挑战就是跨阶段解决问题。
比如说，在外企最辉煌的一个时代，外企培养了大量的职业经理人。
如果你从阶段的理论去看，这些外企在中国所处的阶段是成熟期，所以外企的经理人最擅长做的事情是什么呢？是管理。
但中国经济还没有发展到那个阶段的时候，民企最需要的是战略思考能力。
所以外企经理人进去之后就立刻感觉到：我的天哪，这公司怎么能乱成这种样子，什么都没有啊，那还得了啊，我来了啊，要大展身手了。
但是用管理的方式来加在那个创业公司身上就会带来问题。
反过来说呢，到了转型期，未来要干什么呀？不知道，那怎么办呢？就创新吧。
整个公司一创新，但是一创新就发现，要影响原来的生意。
你要去做电商，影响线下生意；你要做数码相机，影响胶卷的生意，那怎么行呢？
我是上市公司，我业绩稍微低一点，股东会就来找我了，那董事会就干掉股东或股东会干掉我，那怎么行，要保护原来的既得利益，要保护住既得利益，但是要发展这个东西。
你发现你所有的这种利益的束缚，导致你没法从零开始增长。
这时候一个强有力的战略，一个高手或者是一个CEO，能够去除过去的这个路径依赖，就变得特别特别关键。
但这件事情太难了，难的地方不是在于这个人有没有魄力，难的地方在于就是这个背后能不能成功也不确定。
如果我告诉你这件事让你转就一定能成功，我相信所有人都会同意的。
但是呢，如果今天我获得了假如说一年，比如说某个金额，比如说20亿的既得利益，一年的利润，我告诉你五年之后肯定没有了，但是如果你转到这个方向，转到这方向之后呢？你五年之后，也许就会有另外40亿的利润，但是我告诉你概率是5%。
那这个问题就来了，你赌不赌？创业者都在赌，你赌不赌？你说我要赌，我过去那21年怎么办？
所以这个时候就陷入一个非常大的纠结。
所以在这个时候的战略思考，这个时候的魄力就变得特别重要，所以在每一个阶段，企业的核心的能力是完全完全不一样的。
在组织变革的时候，CEO的角色恰恰可能是相反的。
CEO千万不能轻易地相信自己的判断，尤其不能相信自己对战略的判断，不能相信自己对人的判断。
因为我们对战略的判断、对人的判断都是来自于过去的经验。
比如说在做A这个业务的时候，我们知道小王、小张、小李这三个人特别厉害，特别适合做这些事。
但现在可能是B、C、D三件事中间有一件事能成，A这件事可能就有问题了，是小李还是小王还是小张能干B、C、D这件事你是不确定的，因为很难说谁能干成这件事，所以对人的判断可能会阻碍CEO去做变革，你可能会恰恰去掐死了一些有可能带领公司走向未来的那些人。
战略方向也是一样。
假如有十个方向。你认为的“B是对的”这件事，也是基于你曾经对A的判断，所以你其实不知道“B是对的”这件事到底是对的还是错的。
所以，今天在战略转型期的时候，CEO要懂得往后退。
CEO要懂得往后退，不要轻易地对未来下判断，不要轻易地觉得自己的经验是很值钱的。
而是应该让大家往前跑，然后跑着跑着，有一个人跑出来了。
CEO该干的事是这件事，而不是引领，说，我觉得这个方向是这个，你们跟我上。
如果引领这件事是对的话，那么曾经最成功的公司一直就会成功下来了。
因为这些优秀大公司总是有相对优秀的CEO，如果总是能判断正确的方向，然后总是带领大家往前冲，那么过去的公司会一直延续到今天。
但是过去相对成功公司在今天几乎都死掉了。如果我们做个调研的话，你可能会发现现在的公司绝大部分可能都没有活过40年。
历史一波一波地过去，新的不确定性带来了一些概率性的成长。
老的、成功的公司就要相信这种概率性，并且能够拥抱这种概率性，也就是拥抱所谓的不确定性，而不是相信自己曾经的判断力。
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