企业生死门:如何解决寒冬下的现金流焦虑

3 月 4 日晚,TGO 鲲鹏会厦门分会首次组织了线上月度分会学习活动。在本次线上分会活动中,TGO 鲲鹏会厦门分会邀请了镇洋咨询创始人陈振源、白山云联合创始人兼 CFO 沙涌线上围绕《CTO 必备的财务管理能力:财务知识与企业运营》主题进行分享,希望能帮助科技管理者实现真正的技术驱动业务。

本文为镇洋咨询创始人陈振源的主题分享《疫情下如何做好现金流管理和业务策略调整》整理。以下,Enjoy:

口述 | 陈振源
编辑 | Rainie Liu

大家好,我是陈振源,振洋咨询 CEO。

今天,我将主要分享关于现金流管理和业务策略调整这部分的内容。

疫情产生的影响

首先,我们来分析在疫情对企业所造成的影响有哪些。

在这个阶段,我们都知道“活下去”是最重要的,尤其是在经历了新冠之后,我们更加感受到“活下去”的重要性。

一方面是关于疫情的预测,我们可以借用钟南山院士所说的,疫情不会像 SARS 一样维持这么长的时间,因为当天气变暖之后,病毒更容易被抑制。

另一方面,我们可以参考人大研究院做的非典经济研究图。通过观察,我们可以发现 2003 年第二季度 GDP 增速大幅下滑,但是到了第三、第四季度会出现一个大反弹。

虽然第三产业回暖速度明显晚于第一、第二产业,但是当前和 2003 年有很大的不同。

据恒大研究院调查来看,第三产业比例仍在逐步上升。在这样的情况下,就宏观环境而言,当时的人口红利和如今的人口红利是不一样的,所以我们面临的调整可能会比当时更大一些。

对于行业影响来说,95% 以上的线下行业都因新冠受到了很大的影响,这让我们不得不想起新东方。

过去,新东方也是一家线下培训机构,后来因为疫情的缘故,新东方逐渐接触线上,并成立了新东方在线。实际上,在线教育也受到了疫情的影响,但是它是有益的影响。除此之外,还包括医药、无人零售和配送、线上娱乐等行业都是因疫情缘故受到了有益的影响。

那么,中小企业在疫情期间究竟受到了多少影响呢?我将分为 3 个层次来说明这个问题:

1、客户层面

因为突如其来的疫情,客户层面容易出现 3 大问题:

  • 客户经营出现状况,导致客户购买力下降;

  • 拓展客户方式发生改变,导致新增客户急剧减少;

  • 服务客户的方式发生改变,导致老客户服务无法正常进行。

这些都是一些连锁反应,导致你的企业也受到了一定的影响。

2、供应链层面

供应链层面是我们一定要考虑到的,因为如果上游出现问题,那么对你的影响实际上是持续性的,导致出现以下问题:

  • 上游供应不上,上游的上游也受到影响,连锁反应;

  • 疫情结束后,上游供应链问题会滞后反应,会持续较长时间。

3、内部层面

第三个层面主要是内部问题。你作为老板、联合创始人,你可能会担心员工的情绪,虽然你不停地为大家鼓气,但是毕竟情绪是会传染的,如果过多人担心这个问题,你也会比较容易受到负面情绪的影响。导致出现中小企业整体士气低下的问题。

同时,大家也会比较担心公司是否会因为公司整体固定成本基本不变,导致出现现金流只出不进,公司危在旦夕的情况。

这些方面对于我们来说都是影响比较大的。

我们该如何应对?

虽然现在距离疫情已经过去 2 个月左右了,可能大部分创始人已经想好了应该如何去应对,但是我还是想再说说我的看法。

1、转思想,速行动

转思想,速行动。这 6 个字主要是想告诉大家,需要快速的做出一些相应的反应。

正如上图中的西贝和老乡鸡。

在这次疫情期间,因为老乡鸡董事长手撕员工减薪信,所以出了名。无论你说他是作秀也好,还是什么都好,至少我觉得他的担当精神是值得肯定的,反而西贝董事长让我觉得他在打苦情牌。

作为创始人,你需要具备危机管理的能力,这是你应该做的事情,而不是说我的企业不行了,我需要让别人来帮我。

因此,我们首先需要把思想转变过来,你作为公司的老大、创始人、联合创始人,你需要赶紧往前走,把自己做到最好。

接下来,我们再来说说如何控制住能控制的部分。

我认为,内因决定外因,外部环境我们控制不了,我们应该先把自己能做的,做到极致。这是作为创始人一定要具备的思想。

除此之外,你还需要有“武器”。

在这里,我非常建议大家强调艰苦奋斗的方针。在困难时期,艰苦奋斗可以“拯救”我们中小企业的命,这也是中国企业的救命法宝。其中,这个理念用得最好的企业是华为。

我认为,我们这一代人,都仍然需要保持艰苦奋斗的精神,这一点和西方公司有很大的区别。

我一直坚信一个道理,作为中国人,我们应该向好的企业学习,并尝试真正理解艰苦奋斗、自我批判两个重要“武器”的含义。

这要求我们从创始人到全体员工都需要放弃幻想,踏踏实实、朝兢夕惕地为客户着想,为客户服务,用更加努力和饱满的精神投入到工作当中。同时,我们也要为任何变革和改变创造条件。

其中,统一思想是非常重要的,当我们思想朝着正确的方向前进时,我们一定要和员工贯彻落实我们的想法。当想法统一之后,我们就应该立即展开行动。

包括镇阳咨询在内,当我们统一员工思想,把公司上下拧成一股绳之后,我们采取了一些相应的行动:

1、立即就地开展工作——视频例会开起来、任务清单做起来;
2、确保所有人都进入工作状态——实施日志模式管理;
3、强调艰苦奋斗、自我批判、牺牲小我为大我;
4、没有任何借口的做事情,今日事今日毕;
5、简化部门间协调,团结互助一起战胜困难。

这些在平常没有任何借口做的事情,在困难时期,你都能有理由让它们有更好的落地方式。

当你把强大的文化建立起来后,立即行动的部分也包含资源分配和规划的部分,其中就涉及今天分享的重点内容——现金流。

在这段时间里,你需要迅速做以下 4 件事:

1、迅速盘点现金流:确定现金流维持时间、应收账款回笼时间等;
2、迅速盘点固定资产,做出资产可变现的预测和规划;
3、迅速盘点公司人员,确保一线拓展、客服人员的聚焦;
4、迅速动员工作,做好规划,不适合的规划马上调整。

我始终认为业务和财务是不能分离的,包括业务和技术也是不能分离的。因此,当危机出现时,一系列的应急管理是很有必要的。

2、抓重点,盯客户

接下来,我们需要做的就是抓重点,盯客户。因为你在把控住现金流之后,你需要赶紧找方法“活下来”,判断当前情况对客户所产生的影响。我将这部分内容分为 3 个部分:

首先, 进行对客户进行最直接的分析。包括但不限于客户需求的变化、影响的范围、可能持续的时间,以及可能的收入减少等等。

举一个发生在我们身边的例子,这个例子挺有意思的。

上图是一家为线下培训机构提供线上产品的公司。但是,因为疫情的关系,他发现如果按照原先的经营方式,他们公司也会“歇菜”,所以紧急上线了新的产品和服务。

实际上,客户需求是起点,紧跟客户需求是我们要做的事情。因此,当我们发现客户发生转变时,我们也应该随之发生变化。这些变化可能不是那么大,但是会在一定程度上影响企业的生存。

其次,我们需要做 2 个判断

  • 判断对于客户拓展模式变化的影响,大范围人群聚集的拓展方式必须做出调整;

  • 判断对于客户服务模式的变化,这点不仅会影响新客户的执行也会影响老客户的维护,公司要迅速做出应对方案。

针对这 2 个判断,我再举两个例子:

第一个例子是秦学教育,他们原本也是一家线下教育机构,虽然一直有转线上的准备,但是一直没有好的时机,但是通过这次机会,他们做出了尝试和改变。

这位创始人说,过去一直想做,但是没有做起来。疫情就是“赶鸭子上架”,硬生生让他们做出了改变。

这样的例子在这次疫情中并不少见,另一个例子就是钉钉。

大家都知道钉钉在疫情期间推出了“在线课堂”,免费为全国中小学提供服务,导致它的评价在各大应用商店的评价分数发生了“巨变”。

但是不管钉钉出于什么目的推出新功能,我们可以发现它对于客户敏感需求的把握是非常精准的,这也值得大家共同学习。

最后,当我们逐渐发现客户发生变化,我们需要再深入考虑 3 个方面:

  • 商业模式转变;

  • 技术的应用;

  • 关注趋势。

商业模式转变

关于这个方面,我举一个原解放军 302 医院感染性疾病诊疗中心主任医师张新伟的例子。

在疫情期间,张医生通过腾讯搭建的义诊平台接诊了 100+ 位患者。

2010 年左右,我们刚刚接触互联网医疗,当时最大的问题是,线上就诊收入很低,导致医生也不愿意使用线上诊疗的功能。通过这次的案例, 可能大家对互联网医疗会有一个比较大的改观,至少让更多 C 端用户接触到互联网医疗。

技术的应用

相信技术人都能感觉到,疫情让群众更加强烈的感受到科技的力量。

在疫情期间,为了减少人与人的接触,我们采用了无人机带着二维码“巡逻”的方式,让更多人通过扫码的方式进行了入京登记。

作为有技术背景的人,我认为平时更应该多多思考如何在现有商业模式中加强技术,提高业务执行中智能化程度,以及加强对业务的数据化分析和应用。

关注趋势

关于这部分,我举一个例子——私域流量。

私域流量是近几年开始发展起来的,当前线上流量太贵,而私域流量逐渐成为一种不可忽视的力量,因为它可以让你在任何时间,以任意频次的方式直接触达到用户的渠道。

另外,关于融资方面,我也给大家分享一些我的看法:

关于股权融资:

  • 不要拒绝任何形式的股权融资,不要太在意估值;

  • 条款不要太纠结,但不要去承担 CEO 的连带责任,不是债;

  • 若可以选择的情况下不要进行业绩对赌,若对赌不要对赌赔偿现金。

关于债权融资:

  • 若是有股权的选择,先选择股权而不是债权;

  • 若可以选择的情况下不要进行 CEO 连带责任;

  • 尽量长期借款,不要太短期的借款。

3、强身体,促优化

最后,从长远的角度来说,我希望大家能做到强身体,促优化。这部分主要分为 4 部分:

  • 强化目标管理,从上往下进行目标的分解,从公司到部门再到个人;

  • 强化事项管理,从上往下进行总目标下的事项分解,以确保目标达成;

  • 组织架构 / 人才盘点,组织架构 / 人才根据目标、事项进行动态调整;

  • 回顾:更快、更小范围的进行回顾。比如每周进行回顾,甚至在更短的时间做更小范围的回顾;每个产品小组,每个单元都进行回顾。

我觉得中小企业也很简单,只要你把战略制定好了,直接用指标和事项进行管理。

上图是一些业务战略的选择,主要是通过行业市场客户竞争态势进行的分析。这部分我已经做了很大程度的简化,我认为中小企业的战略分析不用特别复杂,因为很多时候战略是通过运营数据分析反推导出来的。这是一个循环的过程,战略不是一蹴而就的,中小企业更容易发生战略迁移的现象。其中原因在于,客户需求的不确定性

接下来,我给大家分享简单的动作分解。

以注册用户数为例,想要达成目标,我们就需要增加市场投放费用,但是如果你没有相应的市场推广流程,你都不知道从哪里开始。因此,流程是企业发展中非常重要的环节。

以前我曾说过,如果你想判断一个人适不适合担任高管,你需要判断他是否拥有两个能力——一个能力是制定流程的能力,另一个能力是预测和执行能力

想要制定一个好的流程,你需要了解产品和服务的客户,如果连这个都不了解,说明你对自己公司的产品服务是不清楚的。

最后,我想用任正非和我说的一句话送给大家,我希望各位创始人一定要坚持自己的理想,把中国的企业带向世界各地。

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