英语流利说CTO胡哲人：从1到100的技术团队管理之道
2012年9月，胡哲人与王翌、林晖在上海共同创立“英语流利说”。胡哲人早年毕业于上海交通大学计算机系(ACM班)本科，后毕业于美国亚利桑那大学，获管理信息系统硕士学位。毕业后曾任美国著名互联网大数据公司Quantcast 资深软件工程师，负责多个核心产品功能的前端和后端开发，拥有丰富的大型软件和大数据分析系统的架构经验。
创业初期，我曾分享过团队从0到1过程中的一些经历和做法，今天则想跟大家分享，当产品跨过0到1阶段之后，在1到100这个过程中遇到的考验和思考。
英语流利说是我第二次创业，在这之前还有过一次创业经历。但当时刚海归回国，对国内市场的理解还是比较欠缺和天真，所以做得并不好，及时关闭止损了。之后就是第二次创业在英语流利说，从我们写下第一行代码到现在，差不多有5年了。
这是我们写第一行代码的地方，在杭州的一间民居里面。
这是我们现在的办公室，发展得特别快，无论是环境和设备都有非常大的改变。
人员也从最初的3个人的创始团队，发展到现在技术团队就有超过90人，其中大概有20人左右专注在机器学习这一块，比如自然语言处理、语音识别等方向。
我们有注册用户4500万左右，自从去年7月发布我们的商业产品之后增长非常快。过去12个月，每个月复合增长率都在30%以上，差不多每个季度的收入翻一番。在这样高速发展的情况下，特别是推出收费产品之后，用户的容忍度是非常非常低的，他会认为我付了钱，那我就必须要享受到最好的的服务，这对我们整个团队的挑战是非常大的。
对我而言，在这个裂变路上，主要面临了四大难题：找人难、管理难、提速难、融合难。
在创业初期，从0到1的时候，我们招的更多的是一些比较年轻的工程师，他们是真正能够在早期把你的想法实现的，而且更大的特点是年轻、精力旺盛，从端到端都能做。
但到了后续发展的阶段，就要开始招聘资深工程师。当你的服务开始不断扩大的时候，当你的挑战越来越多的时候，你就会发现，在不同的非常特定的领域上，你是需要去投入精力去招聘相应的资深工程师的。他们可能并没有像早期工程师那样多面，但在某一个特定领域，他们会非常专业，能及时的帮你解决问题。这是我们过去一段时间的经验，我们是在非常有针对性的就不同领域招聘资深工程师。
过去一年，虽然业务压力非常大，对人才的需求非常大，但从整个招聘过程来说，我们对于几乎所有岗位的招聘要求都是变高的。
一般来说，我看招聘系统，会看一些特定工程师的反馈，渐渐就会发现某些工程师的反馈往往跟最后的结果包括人员进来之后的状况有一定的正相关，所以我有时就会把他的反馈意见和他的想法作为一个非常重要的参考点。而在这个过程中，最重要的就是人。
在高速发展的压力下，我们反而提高了招聘的要求，这个过程中，CEO和CTO是要能够去承担一些压力的。因为从公司整体的成长来看，需要有足够多的人才，未来才能够走得更快、走得更远。因此，从我个人角度来说，作为CTO，可以跟CEO多多沟通，不要降低要求，不要为了招人而招人，反而要在这个过程中不断提高招聘的要求。
我们一直在非常用心地建设针对工程师的雇主形象，这是一个潜移默化的过程，但效果真的非常好。
我们差不多从一年多前开始经营自己团队的公众号，从一开始我们就想做得跟别人不一样。其实现在业内很多互联网公司都有自己的公众号，但很多公众号的特点是他们分享的很多内容，往往只是对一个非常流行的技术或前沿趋势的评价，比方说现在AI很火，他们会评价AI怎么样，在某些领域的应用情况等，而不太会涉及到他们自身关于这个技术的实践。
当然，我们也会出于保护自己的角度，不透露特别机密或细节的东西，但我们还是尽可能地分享我们自己的实践，而不仅仅只是对这些事情的思考，比如安卓、iOS对语音识别的训练、对一些开源技术的实践等。
对比业内一些做得非常不错的大公司的公众号，我们也可以说是优秀的。在最近的很多招聘中，我们就发现很多应聘者读过我们的文章。还有一个好处是，很多候选人找工作的时候，其实并不一定非常了解你的公司，但有了这些内容，就能让他们提前了解我们，知道我们对于相关问题的思考，对于双方都有好处。
另外，我们还鼓励开源，积极回馈社区，这是我们团队的Github主页。
从各方面着手，让整个团队的形象更加开放和丰满，渐渐地大家就会更认可流利说团队做过或正在做的事情。
但这些都是需要一点一滴慢慢积累的事情，积累到一个点之后，才会有很大的效果。至少从过去半年的招聘的反馈来看，结果是非常正向的，我们也会继续做下去。
对于招聘，短期之内，找猎头等手段是非常有效的，但长期来看，这些潜移默化的手段也是非常有用和有必要的。
对于管理，我个人最大的体会首先就是要学会授权，这对于技术管理者，特别是像我这种从工程师转型到管理者的人来说是非常重要的。
这意味着你要充分信任你的团队，愿意放权给他们，让他们有独立做事和做决定的机会，甚至是犯错的机会。不能说你手下的人做了很多研究，但到最后做的决定的还是你。你要足够的放权，相信他们，把整个过程都授权给团队，让他们去承担事情。
其次就是清晰及时沟通，定期大范围的沟通与建立共识对于整个团队的稳定性和积极性有正向作用。我一直坚持每月一次和所有直属的1对1谈话、每月一次和所有工程师的全员大会这两件事情，保证给每个工程师足够的上下文背景，从而让他们可以在工作中做出正确的判断。
另外，用工具提升效率也是我们能够提升内部效率的一大要诀。以数据为例，现在很多公司的数据查询都需要依赖分析师，那我们就构建了内部易用的数据查询工具，工程师在面对实际需求的时候，可以先自己查询数据、分析数据，为解决问题提供依据。
另外就是申请资源，我们基于infrastructure as code的理念构建了内部的计算资源管理工具，工程师甚至只需要按格式写一个代码就可以直接生成了，而不再是每一次都需要ops操作了。
在我们这种以数据和工具为主的公司中，恰当的工具使用可以降低很多内部沟通乃至开发中不必要的消耗。
创业是马拉松，尤其在教育这样一个相对慢热的行业里。这在场马拉松当中，我觉得要做到两点：
一是技术团队耐得住寂寞的同时，需要提醒老员工注意劳逸结合。老员工都是在公司初创时期熬过夜，打过仗的，对于团队而言，老员工就像领头的大雁，他们是很好的基石；
二是在这段路途当中，必然会有很多新成员的加入，这时候必须要帮助他们尽快融合团队。其实在公司高速发展的时期，会不断有新的工作任务涌现，如果能够科学合理地将这些任务或者说责任交付给新来的员工，是可以很好地唤起他们的自我成就感的。但同时，也不应该忽视老员工的培养，需要不断給他们新的挑战，持续激发他们的信心和激情。
在解决新老员工融合问题上面，关心老员工是基础工作，只有把这一步做好了，才能够让新进员工对团队更有信心和干劲。
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