OKR 如何彻底激发员工积极性，挑战不可能？ / 开普饭

很多技术管理者最怕的问题不是遇到技术难题、解决技术与产品的纠纷，而是 HR 又来问你，你们部门的绩效做得怎么样啦？绩效本身是一个非常好的中性词：“绩效，从管理学的角度看，是组织期望的结果，是组织为实现其目标而展现在不同层面上的有效输出”，持续衡量和提高绩效是组织的永恒追求也是员工和团队的责任，于是绩效 + 考核的方法应运而生。

目前，绩效考核中出现了不少方法论，如 MBA、BBA、360、BAC 等，或许大家知道的最多的还是 KPI，KPI 简单讲就是胡萝卜加大棒，是度量绩效 + 考核的组合动作。2000 年以来，一种新的管理方法 OKR 在 Google、Uber 等巨头公司大行其道且口碑甚佳，当前很多互联网企业也开始实施 OKR，在效仿的同时却不知道如何开始。为此，TGO 鲲鹏会厦门分会举行了「OKR 原理与实践」的首次议桌局，十几位 CTO 就「OKR」相关话题进行了讨论。

本篇文章根据当天白山云科技创始合伙人兼技术副总裁 & TGO 鲲鹏会会员苗辉在议桌局分享的「OKR 原理与实践」整理，有部分不改变原意的删减。

左侧：白山云科技创始合伙人兼技术副总裁 & TGO 鲲鹏会会员苗辉

究竟什么是 OKR？

首先，OKR 不是一种绩效管理方法，OKR 是一种目标管理方法。绩效管理方法一般包括：目标 + 度量 + 考核（激励 / 惩罚），与之相比，OKR 只包括目标（O）+ 度量（KR）。

其次，OKR 是一个非常简单的工具，只需要简单训练大部分人都能使用他。

最后，OKR 是一个非常实用的工具，几乎只要是目标驱动的场景都可以使用 OKR，例如减肥、戒酒等等。

OKR 的诞生

我们简单了解一下 OKR 的历史，实际上 OKR 是一个管理经验，或者说是一个管理方法论的发展过程。

20 年代时，在芝加哥郊外一个名为“霍桑”的工厂里，研究人员在研究照明条件对工人绩效表现的影响。研究人员最初认为，随着工厂照明条件的改善，工人的生产率应当会随之提升。但事实却并非如此，研究人员后来才发现，工人绩效的提升是因为他们感觉受到了公司的关注，从而增强了工作动机，这就是“霍桑效应”的产生。

到 50 世纪时，一本名叫《管理的实践》开始风靡，书中讲述了三个石匠的故事。有一家通用电气的老板在阅读此书后，非常有预见性地认识到专业人员将成为现代企业的一个显著特色，并且很快意识到这种变化会让员工专注于个人成就而非企业整体目标时的危险性。这时，他提出了目标管理法（MBOs），MBO 的出现不仅影响的是自身公司的发展，而且 MBO 也致使了 OKR 的出现，MBO 可以说是 OKR 的前身。

OKR 的真正定义则是在 80 年代，当时担任英特尔（Intel）公司 CEO 的 Andy Grove 对 MBO 推崇有加，将 MBO 引入英特尔作为其管理哲学的关键组成部分，并对 MBO 模型做了一些修改，如定义了 OKR 的经典形式，包括 O 和 KR 的规划，以及明确表示 KR 不能多于 5 个，这也就形成了当下我们绝大多数人所看到的这个框架。这样的设定最大的意义就是聚焦，一个团队最值得聚焦的关键目标永远不会超过 5 个。

90 年代时，OKR 被一名原本是英特尔的高管引进了 Google，这名高管是凯鹏华盈的合作伙伴杜尔。杜尔最早供职于英特尔，他十分喜欢 Grove 管理课程，OKR 是其中之一。杜尔认为 OKR 十分有价值和潜力，便将 OKR 推荐给了 Larry Page 和 Sergey Brin。直到现在，OKR 成为了谷歌文化的一部分，Google 绩效管理的首选工具。

Source：https://www.linkedin.com/pulse/sears-holding-company-study-shows-okrs-impact-bottom-line-ben-lamorte

上图是一份数据，可以证明 OKR 对一个公司的有效影响，真正用好 OKR 绝不是一个神话。

OKR 为何具如此魔力？

目标导向

任务导向：以往的管理方法多以“专家”、“权威”主导，由专家或权威（例如部门经理）根据自己的目标，设计拆解出非常多的任务（行动项而不是目标）给员工，员工各自去完成自己的任务，最后再经过组装完成原始的目标。这里面存在很大的风险：

1. 任务的拆解不见得是对的，目标越难任务拆解失败率越高；

2. 时过境迁，很可能一个月后当时的任务组合已经无法支撑目标的实现；

3. 最后的结果往往是员工历尽艰辛最终完成任务，但目标却没有达成。

这是大家经常诟病 KPI 的问题之一，当然把 KPI 用成任务导向本身不是 KPI 的错，KPI 对关键指标如何拆解，应该拆解成任务还是拆解成目标没有明确定义，因为以往分工协作模式的习惯，大家拿到 KPI 往往用成任务导向，也见过有团队把 KPI 用成 OKR 的感觉的，的确很牛。其实 KPI 的硬伤是考核绑定，后面会再说。

目标导向：告诉员工需要达到的目标，以及目标的量化定义和度量方法，让员工自己去设计成功路径，过程中给员工提供必要的帮助，最终达成的一定是当初想要的目标。

这就是 OKR 的魔力，OKR 紧紧抓住目标导向的工作方法。虽然 OKR 的定义非常简单，但是 OKR 能确保你按其定义做出来的计划一定是目标，而非任务。

除目标导向外，OKR 还让你给目标分级量化定义：

0.3：基础目标，非常有把握完成的，从另外一个角度看就是对得起工资的目标；

0.7：进取目标，具备一定挑战性和困难性，但是通过非常投入的努力有机会完成的，从另外一个角度看就是可以给公司创造更高价值的目标；

1.0：极具突破、几乎不可能完成的目标，从另外一个角度看就是突破行业或公司极限的目标；

这样的设定让你抛弃现实困难的羁绊，从“应该”的角度去找目标而不是“可以”的角度，不管能不能达成，先找到正确的目标。一旦描述出正确的目标，目标可能就达成一半了。

将目标与考核剥离，彻底激发员工的内在动机。

对于员工来说，OKR 机制能使他们产生强大的安全感，因为将目标和考核的东西剥离后，员工不会再担忧万一完不成会面临如何的惩罚，而据我们观察大部分互联网从业者都具有改变世界的“浪漫主义进取精神”，一旦认定了一个让自己“兴奋”的目标就会全身心投入去完成。

这背后有几个关键点要剖析一下：

1、OKR 是认为人本善的，基于员工最大的信任；

2、OKR 是自顶向下与自低向上结合的，员工对目标的制定有很大主动权，因此对目标有非常强的认同感，经常会为之“兴奋”。

批判性思维模式

在《OKR：Driving focus, alignment and engagement with OKRs》一书中，Niven 与 Lamorte 将 OKR 定义为“一种批判性思维框架和持续性练习，它可以使员工相互协作、集中精力，推动企业不断前进”。

在 OKR 里，首先受到批判压力的是传统方式的“权威”和“管理者”，因为 OKR 是全员公开的，自上而下引导的目标是否正确、是否合理很容易就被识别。所以，在实施 OKR 的管对里，管理者心态要非常的开放，要有员工能力高于自己的基本认知和姿态。

持续的训练

OKR 形式简单容易上手，但是要用好 OKR 真正找到并精准描述自己的 O 和 KR 不是一件容易的事情，需要持续训练直到做到“知行合一”的境界。

保证员工通力合作

每一家做 OKR 的公司，它的 OKR 都是需要有效的团队在目标、职责和工作方法等方面达成共识，整个 OKR 的设计过程需要团队的目标与关键成果必须获得其他协助团队的认可，从而促使团队横向沟通的同时有利于保证 OKR 制定过程的公开透明。

集中力量

在制定 OKR 的过程中，我们会严格遵守 Grove 定义的 3-5 个 O 和 3-5 个 KR，或许有一些日常工作没有写进 OKR 里，但这并不代表它不需要做，而是希望员工的精力更容易聚焦在一些重要的事情上。

OKRs 可以存在与公司、团队及个人层面

另外从实施 OKR 的过程中，它可以在公司、团队和个人层面开展实施，但实施对象范围越广，操作的难度就越大，因此企业必须根据需求事先决定在哪一个层级面对哪一类人实施 OKR。通常情况下，首次引入 OKR 的企业会选择在范围较小的公司层级进行试验。

白山云 OKR 实践

寻找兴奋点

之前我听到有的同学说，他们公司的 OKR 在一周内就制定出来了，而我们却花了一个季度的时间。我想重点解释一下，为什么我们第一次花了一个季度才制定出完整的 OKR。

OKR 的制定主要包括创建经验、对齐定稿和确定发布这几个过程。在制定 OKR 的过程中，我们花了非常多的时间来找到员工的兴奋点。之前我们在寻找员工兴奋点时。

今年，我们总结出一些方法，有办法让员工更简单地找到兴奋点。我们会让员工先写 2 个 OKR，一个是工作的，一个是个人发展的。工作和个人发展的交汇点，是最容易让员工兴奋的点。

为什么我们需要了解员工的个人发展 OKR 呢？因为我们想通过了解他的目标，帮助他找到符合现状、未来的规划和发展路径。从另一个角度说，我们希望能帮助每一个员工在公司都能获得成就和成长，顺手把公司的目标实现了。

这种方法，无形中也让管理者与员工跨出了工作领域，在生活和成长之间建立更加紧密的联系，彼此之前更加理解和信任。

成功路径训练

在我们的 OKR 模板里，有一项叫“战略拆解”的内容，通过该项内容的训练，我们不断训练 O 的负责人识别关键风险、规划成功路径的能力，从而提高目标达成率。初期，很多同学会像写论文一样，论证自己一定能做成，然而 1.0 是几乎不可能完成的嘛，所以这是不靠谱的，越是证明自己完成概率越大越是不靠谱，要么 KR 定义有问题，要么没有识别出真正的成功路径。成功路径最关键的是通过不断探索识别出尽可能多的风险，或者致命伤害的意外，紧接着去找办法找资源应对它。

落地方式

白山在 OKR 的管理方式采用的是垂直型「O」，以团队的概念去运营 OKR，将整个团队的能力培养起来。而对于横向的「项目」来说，我们是通过项目去支撑目标落地的载体。

我们现在会通过每周例会去同步运营与项目的状态、识别团队风险、传递新动态和信息，之后通过月盘会去同步 OKR 中的月进展于月计划、分析和讨论重大风险，并及时解决问题。

勿忘初心：达成目标

其实 OKR 只是一个工具，无论采用 OKR 还是 KPI，初心是将目标达成。OKR 只是给我们提供了一个很好的识别目标、定义目标、度量目标的工具，以及在此基础扩展出来的一些追踪目标、验收目标的方法而已。然而真正决定目标是否能达成的在于负责这个目标的团队。

OKR 只是工具

我们在启用 OKR 时，期望值可以适当的降一降，因为它其实只是一个工具。可能很多人会想象说，如果我们采用了 OKR 是不是就提升了整个团队的输出效率，对于输出质量也会有明显的提升？其实这件事是挺难的，因为实际上还存在一个团队与方法磨合的问题。OKR 是非常好掌握的工具，但最终真正达到高效执行力的应该是团队文化。

OKR 可以帮助我们塑造团队文化，但前提是团队文化必须在基本面上与之符合，比如团队文化是开放的、团队管理者的心态是开放的。

之后在确定使用 OKR 之后，大家一定要坚持、坚持再坚持。我们第一年开始做 OKR 时，坚持认为自己是对的。回归到 OKR 的本质上后，就明白 OKR 实际上只是一个工具，我们要坚持去做，坚持与员工之间保持联系，坚持建立员工成长与公司业绩成长的平衡点。

最后，OKR 成败的要素主要是权威和文化。推行 OKR 的人可能你需要拥有足够大的权威应对可能产生的压力和挑战，让你能坚定地走下去。

解读神秘而时髦的 OKR 5 步法