迅雷战略摇摆 留下哪些后患？
企业要实现专注和聚焦，就必须抵制多元化的诱惑，不要试图同时做很多东西，更不要同时涉足很多产业，要始终明白，任何产品都无法因为功能多而俘获用户的心
多次尝试IPO未果的迅雷，近日终于如愿以偿了。
6月24日晚，迅雷成功登陆美国纳斯达克。用迅雷CEO邹胜龙的话说，迅雷前10年经历了几个阶段：2003年至2008年，重在圈地；2009年至2011年，专攻会员，包括视频、下载和游戏；2012年以后，全面布局移动互联网。
迅雷发展的阶段实际上是战略定位的变化，这个变化过程也是一个曲折的探索过程。虽然迅雷还存在很多问题，但还是找到了适合自己的发展方向。迅雷的发展对很多企业具有启示价值。
迅雷在发展方向上从开始就受到各种因素的冲击，面对这种冲击，迅雷不得不寻找自己的方向和目标，最终的定位也是在摇摆不定的探索中完成的。迅雷大致经历了如下的发展历程：
先圈地，再种地，野蛮生长中的摸索前行的第一阶段(2003年至2008年)。
作为创始人的邹胜龙和程浩，为迅雷注入了先天的技术基因。创业初期，两人打算做电子邮件的分布式存储系统，然而遭遇了谷歌推出的免费1G Gmail邮箱服务的阻击，迅雷被迫转型。2004年初，迅雷决定转型做下载，通过为用户寻找到匹配的目标文件，增加下载源，加快下载的速度。这一点契合了当时的用户需求，迅雷一下子火了起来。这一时期，迅雷的核心价值是速度。
而后，迅雷走上了互联网企业的经典套路。依靠一款产品获得海量用户，以此为基础捆绑各种增值服务，将流量导向价值增值点，然后将流量变现，即 “先圈地，后种地”，实现“产品—用户—收入”的三步走。迅雷很快就做到了前两步。2004年，迅雷就凭借着下载速度快的特色，在同类下载软件中迅速崛起，成为细分领域的领先者。
困难在第三步，即如何将海量用户转化为持续的收入。在摸索中，迅雷渐渐形成了三项主营业务体系：一是与正版内容供应商拓展互联网影视发行市场;二是开始运营互联网在线游戏，进入互联网游戏虚拟运营市场;三是以下载为中心，发展注册用户，构建网上虚拟社区，探索网游、电影等多种增值服务。然而，下载只是基础服务，随着带宽变大、云计算的兴起，下载服务必然会被逐渐弱化。下一步，迅雷需要寻找一种替代性的衍生产品。
2第二阶段
左支右绌， 战略游移，精力被分散的第二阶段(2009年至2011年)。
2009年开始，迅雷开始多方出击。迅雷希望在线视频走差异化战略，不像优酷那样做视频分享，也不像PPLive那样做在线直播，而是基于速度优势，主推高清电影内容，为用户提供更好的观感体验。
但是，由速度优势演化出的成本优势随着互联网巨头的先后进入而被迅速淹没。主打高清影视作品的迅雷，版权成了它无法回避的硬伤，诸多版权纠纷让迅雷的压迫感倍增。
事实上，迅雷也不甘心做网络游戏的联合运营商，只靠分发流量获取分成。2009年年底，迅雷成立网游研发中心，希望自主研发，力图拓宽自己的网络游戏布局。这一布局也遭遇尴尬。没有差异化的策略，迅雷短时间内根本无法撼动网络游戏群雄割据的局面。
而且作为腾讯的邻居，邹胜龙始终都有一个“腾讯梦”。迅雷也想通过客户端聚合产品，提供增值服务，实现平台化服务功能。于是，邹胜龙依托迅雷6，融入SNS、IM等元素，一股脑地推出迅雷在线、迅雷看看、狗狗多媒体下载搜索引擎，希望将迅雷打造成为资源聚合平台和娱乐平台。但迅雷的工具性价值突出，娱乐性价值还需市场认可，短时间内难以调和。
多元产品布局背后隐藏的是迅雷战略的游移不定，带来的必然是资金分流的结果。现金流的紧张，让迅雷的版权购置计划、带宽及存储设备的升级、游戏研发投入都受到极大的掣肘，迅雷遭遇严峻的现金流考验。2011年，迅雷登陆海外IPO失利，让资金情况更趋恶化。
3第三阶段
2012年至今的第三阶段中，迅雷开始聚焦核心，以小搏大，“蜂鸟”展翅高飞。
视频广告作为产品的变现出口，仍然不是迅雷收入的重点，于是，迅雷必须要在广告之外，找到能提供稳定现金回流的收入模式，究竟是什么呢?
要想形成稳定的现金回流收入模式，迅雷需要找对人、做对事。找对人，就是锁定关键价值用户，深耕服务。做对事，就是回归业务核心，专注于一。
“找对人”就是迅雷将长期服务对象锁定为收费会员，希望基于用户账号实现高黏性访问。利用十年的数据累计，迅雷通过对用户功能性需求进行精耕细作的引导、开发和运营，使迅雷看看完成了从流量平台向用户平台的进化。迅雷的付费会员规模在4年时间里做到500万的规模，成为继腾讯之后的第二大付费平台。
“做对事”就是核心聚焦“速度”。迅雷意识到，速度才是自己的核心，无需舍本逐末。2013年，迅雷着力云加速服务，以迅雷自身海量用户为基础，凭借其国际领先的P2P加速技术，实现用户数越多下载速度越快，以此促进大容量娱乐数据的快速获取与消费，借此加速在移动端的主动积极布局。此时，迅雷找到了自己的战略方向。
其实，在2011年上市计划流产之后，迅雷就一直在寻找合适的时机。现在，迅雷找到了战略定位，缺少的是一个能给人无限想象的故事。技术特质浓重的迅雷自己的故事并不动人，但却可以和最会讲故事的企业合作。于是小米扮演了这一角色。上市后的迅雷，其实已经被纳入“雷军系”。
在资本层面，依据迅雷上市时的股权结构，雷军系累计持股比率达39.4%，且仍有提升空间;在产品层面，迅雷云加速服务与小米家庭互联网战略契合，迅雷用速度为小米硬件提供快速到达用户的入口平台，小米与迅雷在业务上深度整合。展望未来，迅雷通过面向用户提供云加速业务，借由小米的内容及硬件通道，在互联网客厅领域给市场巨大的遐想空间。
通过梳理迅雷的战略轨迹，对于同类型的互联网企业来说，具有启示意义。
迅雷从多元化业务向云加速服务的回归表明：互联网企业不管做什么，一定要做到专注、聚焦，时刻清楚自己的核心优势到底是什么，时刻明确自己对用户的价值到底是什么，形成使命定位，明确业务核心。
然后专注于一点，将业务和产品做到极致，形成自己的核心竞争优势。要实现专注和聚集，就必须抵制多元化的诱惑，不要试图同时做很多东西，更不要同时涉足很多产业，要始终明白，任何产品都无法因为功能多而俘获用户的心。
迅雷的免费增值模式，围绕核心业务持续探索增值服务的做法说明：沿着核心业务，做强关联性的增值服务，才能实现经济价值的叠加。基础服务免费，但可以通过增值服务收费。增值服务的选择要注重与核心业务的关联性，但更要避免与基础服务的同质化。增值服务是新的盈利增长点，服务的是特定的目标用户群体，而不是基础服务的海量用户。由于资源的优先性，必须克制跟随互联网热点的冲动，科学论证、谨慎实施，不盲目上马项目。
迅雷在实践中逐步清晰了自己对用户的核心价值——提高获得数据体验的速度，这一点表明，互联网企业做产品、做服务，一定要把用户价值放在商业价值之上，不要因为商业行为妨碍产品体验、损害用户利益。必须从用户的需求出发，发自内心地尊重用户，时刻想着怎么样帮用户解决问题，为用户创造价值。要不断强化产品的核心功能，并通过功能的提升持续聚合用户。依据用户的体验反馈决定各项业务的发展策略，对没有被市场认可的产品、服务，要果断放弃。
迅雷实现腾飞的背后，也潜藏着深刻的危机。
迅雷之前的困境就在于不能清晰地描述自己的品牌定位，整体表现出的是战略摇摆。拥有扎实技术基础的迅雷，喜欢结合实时的网络热点进行新产品、新业务的探索。由于缺乏一以贯之的品牌定位，容易造成利益相关方对迅雷的认知模糊，如对用户而言，被认可的可能是下载服务；对市场而言，被认可的可能是流量分发；对投资方而言，被认可的可能是基于付费用户的视频服务。
没有清晰的品牌定位，迅雷的价值仍然可能会被低估。
迅雷非常依赖付费用户。2013年，从付费订阅用户收取的会员费占营业收入的48.1%，到2014年一季度占60.3%。在广告收入下降的背景下，会费收入成为迅雷营业收入增长的唯一源动力。但是，随着网络带宽的递增、互联网巨头云服务的免费、视频内容同质化日益严重，付费用户的增长能够持续多久?同时，付费用户的逻辑是优中选优，势必会排挤出一定数量免费用户，用户忠诚度和黏附时间又如何提升?这些都需要迅雷找出答案。
目前迅雷有三个盈利渠道：一是会员收入；二是在线广告收入；三是互联网增值服务。如果用户的黏附性越来越低，付费用户的可持续性发展就可能遇到困难。免费用户的流失，也必将造成广告收入的下降。针对在线视频服务，迅雷上市之后更加重视对知识版权的保护，可能会降低内容的吸引力，而不温不火的在线游戏目前对盈利的贡献非常有限。之前迅雷饱受质疑的变现能力，上市之后虽然得以缓解，但远未根治。
作者 陈明 （华夏基石管理咨询集团高级咨询师）
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