华为：将军是打出来的，而不是选出来的！
►领导者说：
华为取得今天的成就离不开团队建设，而其中销售团队更为突出，被誉为使命必达的“狼性团队”。
任正非说过:“所谓狼性，就是要有敏锐的嗅觉，不屈不挠、奋不顾身的进攻精神和群体奋斗的决心，强烈的目标导向，不达目的不罢休的精神。”
那么华为究竟是如何培养狼性销售团队的？
作者：李江，华为前亚太区销售总监
来源：本文摘编自中信出版集团书籍《华为销售法》
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01
狼性干部：将军是打出来的
建立狼性销售团队时，管理干部的作用至关重要。狼群究竟行不行，完全取决于头狼。团队究竟行不行，取决于领导者。
华为的干部有四个任务：
1. 企业文化和价值观的传承者
华为认为，'领导干部是企业文化和价值观的第一传承者'。
华为的企业文化培训从所有员工进公司就开始进行，然后结合工作实际，根据绩效考核的结果，从中选拔管理干部，而前提条件是只有符合华为文化要求、有使命感、有责任感、能够以身作则的优秀员工，才能被提拔为管理干部。
这些干部代表着华为，他们用自己所代表的华为文化来影响员工，传承文化。
不符合华为企业文化要求的员工，是不可能成为管理干部的。
2. 绩效目标的第一责任人
在华为，领导干部直接承担结果和责任：成则有领导的功劳，有奖励，一般是物质奖励，也有职务晋升的奖励；败则是领导的责任，有惩罚，一般是调职或降职。
在亚太地区的一个国家代表处，半年来迟迟打不开局面，招工进展缓慢，代理商发展缓慢，经过总部审查，代表处领导被免职。他回来后，没有合适的职位，只好留在总部，不久就辞职了。
这样的案例比比皆是，赏罚分明的做法使每个管理干部都勤勤恳恳、兢兢业业地工作，带领团队实现组织目标，这样团队才能成功，目标才能实现。
3. 提高组织的业务水平和管理水平
管理干部要洞察客户需求，针对客户需求提高自身能力，补足能力短板，抓好业务增长。一手抓业务，告诉员工怎么做，提供资源，支持一线；一手抓管理，让员工队伍有纪律、有动力，提高组织的业务水平和管理水平。
4. 给予下属全面的支持和指导
管理干部要给予团队下属全面的支持和指导，做好过程管控，发现和培养人才。既要给予压力，也要给予支持，要在工作过程中辅导和培养员工。
华为坚持“将军是打出来的”。一代代的干部都是在实战中成长起来的，公司看成绩，选拔出色的员工，成为干部和高级干部。
这种选拔制度保证了华为得干部队伍是由能打仗、敢打仗的精英组成。这些管理干部既有学历又有经验，既懂管理又懂业务，既能吃苦又有功勋，保证了团队具有使命必达的“狼性”。
02
狼性员工：一切为了胜利
如果把 '一切为了胜利 '浓缩为一个字，那就是 '赢'，而华为的精神就是 '赢 '的精神。
销售就是要赢，要赢得项目，要赢得客户，要赢得市场，这是唯一的答案，也是必须的结果。
对于销售来说，结果是第一位的，没有结果在华为谈努力没有任何得意义。每个人的任务都必须按时、按质完成，不能有任何借口。
为了取得胜利，我们必须“一切为了业务服务，一切为了前线”，“让听得到炮声的人指挥战斗”。
2005年，马来西亚企业网市场发展之初，我们只有三个人，不得不从零开始，面对世界级的对手，困难重重，但笔者的信念是：不能输，无论如何，我们都要找到一条发展之路。
正是总部给了我们强有力的支持。在国外，一切从零开始，千头万绪，需要解决的问题太多，几乎需要总部所有部门提供支持：。
需要产品部提供最新的解决方案。
需要技术支持部门派技术工程师到现场。
需要法律部审查文件。
需要商务部审查订单细节
需要人力资源部门审查招聘信息，等等。
我在上午10点后给多个部门写了邮件，要求在下午2点召开电话会议，到了下午2点，所有这些部门都准时出席了会议。他们能够立即满足笔者的所有要求。
随着业务的进一步扩大，我遇到了越来越多需要技术支持人员的项目。当我通过电话会议提出请求时，技术支持部门立即同意了，一周后几位技术工程师来到马来西亚，为后续项目的胜利提供直接支持。
在异国他乡，我感受到了公司的力量和温暖。'一切为了胜利，一切为了一线，一切为了业务服务'，这是我们成功的基础。
03
有效的评估体系
绩效管理是实现价值评价的主要手段，要形成一个成功的管理体系，需要依靠一个正确的价值评价体系。
华为的绩效评价有以下三个基本导向：
第一，有利于形成高绩效文化，建立以客户为导向的高绩效文化，将 '以客户为中心，以奋斗者为本 '和 '不让雷锋吃亏 '的文化落实到考核激励体系的操作细节中。
第二，有利于员工利益的不断提高，建立和实施以绩效改进为核心的考核体系；以自己为标准，不断将今天与昨天进行比较，从而促进个人和公司的进步。
第三，有利于人均效益的持续增长。企业最重要、最核心的是追求人均利益的长期、持久增长。人均效益提高的基础是有效增长，要聚焦增长，聚焦总效益，然后评估人均效益。
如何在工作中正确、客观、合理地评价人才和工作成果？
一切都要从做好考核开始--正确评价 '创造了多少价值 '尤为重要，要合理设计考核指标，正确衡量工作成果，既要有 '责任成果 要合理设计考核指标，正确衡量工作成果，既要有 '责任成果 '评价，又要考核 '关键行为'，综合评价 '价值创造'，并做好每个员工的季度考核，作为年度激励的依据。
以销售人员为例，销售人员的 '责任成果 '就是销售额，包括合同额、回款额、利润额等，这是主要考核因素。
但是有时候有些大项目今年没有成果，但明年很有希望，为此做了很多工作，那么这些如何评价？这些都是 '关键行为'，如重大项目的公关活动、重大营销活动、大客户的客户关系突破，如邀请他们回国访问等。
04
多元化的利益分配激励
公平、公正的价值评估是有效激励的前提条件。
华为人之所以能够并愿意持续奋斗，最重要的原因是公司有合理的激励政策。所谓激励，具体体现在各种形式的利益分配上。一个企业的活力，很大程度上是由利益驱动的。一个企业的经营机制，归根结底是一种利益驱动机制。
任正非说：'企业持续发展的动力不是人才问题，而是利益分配问题'。
让每一个做出有价值贡献的人都得到合理的回报，让他们感到公平公正，他们就会有继续奋斗的动力，就能不断创造出好的业绩，形成良性循环，而公司里每个人都在努力工作，这种力量是惊人的，并将推动公司取得商业上的成功。华为的事实证明了激励的重要作用。
华为公司得激励机制的基本原则是 '以奋斗者为本'，以激励冲锋陷阵的奋斗者，'只要前面这批人在冲锋陷阵，他们的激励到位了，其他的人就会跟上来，我们就会越打越强'。
华为的激励机制强调全面回报，在物质激励层面，包括工资、奖金、保障性养老金、医疗保障、股权、分红和其他经济利益。
出色的工作表现，每年都可以加薪，甚至是每年两到三次。
华为的年终奖平均占员工年收入的30%左右。年终奖与所属部门和个人的年度绩效考核直接密切相关，充分拉开差距，指导绩效产出。
绩效评估为优秀A的员工可能获得相当于十个月以上工资的奖金。绩效评估为一般的员工B，可能只有几个月的奖金。绩效有待提高的员工C，可能没有奖金或奖金非常少。
公司每年都有配股，与部门和个人的年度绩效考核直接密切相关，差距充分拉开。优秀员工每年可以配几十万股以上，这意味着每年几十万元的分红，绩效不好的员工则没有配股额度。
华为还通过设立项目奖等方式，采用多元化的激励措施，及时激励团队和个人。在每一次地震、海啸、核泄漏事件和战争中，都有华为人在事件影响下坚守岗位。
当局势稳定后，公司会发放项目奖，一般在几百万元左右，以奖励这个团队。对一些治安条件差的地方，华为员工万一不幸遭遇抢劫，公司会全额赔偿个人经济损失，还会给予数万元的 '抢劫津贴 '作为额外安抚。
非物质激励包括机会、职位和荣誉。公司强调，对员工最大的非物质激励是机会。确实如此，人才需要一个平台来展示自己的才华。
当年笔者也是遇到了华为在国际市场开发的机会，作为我们产品线的第一批市场开发人员，有了发挥的机会，才先后担任了马来西亚销售总监、印度销售总监、亚太区销售总监、国际部渠道负责人等职务。
当马来西亚经过半年的发展，业务比较稳定时，笔者接到亚太区总裁的电话，让笔者去印度。他对笔者说 '你刚忙完马来西亚的事，发展得不错，去印度吧，你是可以授勋的。'
年底，笔者被国际部授予员工最高荣誉的个人金奖。当时，国际部有300多人，只评了两个金牌员工。这枚金牌是作者的荣誉，是最好的激励。
这就是激励的作用。