道德行为的奖励 （Rewarding Ethical Behavior）
（此文为杨春翻译的一篇文章。关于道德奖励的文章很少，找到一篇与自己思考路子相似的不容易。为了自己理解透彻，干脆用母语转述。分享出来希望能对我们目前的学校绩效薪酬系统改进提供些启发。）
多年来，在管理圈关于道德行为该如何奖励的讨论不绝于耳。人做错事当然会受到惩罚，可为什么人们做了正确的事还要奖励，应该如何奖励，人们的道德行为应该被奖励吗？
如果说奖励可以激发期望的行为，可道德行为什么不行呢？员工所有的商业上的业绩是否都应该得到相同的奖励，而不管他们是如何做到的？
意想不到的后果
奖励和道德行为之间的关系并不是那么模糊，实际上是很清晰的。二者的关系非常紧密：如果忽略了奖励的道德后果将会导致灾难。九十年代西尔斯汽车中心（SearsAuto Centers）就是一个例子。起初，集团效益最差的就是汽车中心。为了提升业务表现，西尔斯推出了一个成本削减和效益增强的项目，其中就包括汽车零部件的效益激励策略。他们降低了机械师的基础工资，取而代之的是要在规定时间完成特定的工作量以获得基础工资之外的另外一部分薪水（这部分薪水被称作绩效）。机械师们都有一些额定任务，比如完成一定数量的刹车配件销售任务。客服代表负责向机械师咨询车况，然后向顾客建议潜在的维修项目和可能需要更换的零配件，他们的工资也是由基础工资和任务计划构成。他们也需要完成一些零配件的销售任务。
结果是奇葩的
加利福尼亚消费者事务（BAR）处对这项西尔斯汽车中心的激励政策展开了为期18个月的调查，在1992年公布了调查结果。BAR指出，西尔斯汽车中心习惯性地多收了顾客的修理费，推荐了一些没有必要的维护，对一些没有必要的维修收费。西尔斯公司因这份报告遭到诉讼，焦点直指公司定额奖金制度，报告认为它才是罪魁祸首。
西尔斯以50美元代金券的形式为调查成员提供了缓释赔偿金，支付了300万美元的辩护律师费用。最终，公司修改了奖金制度，西尔斯的CEO在整版的报纸广告页面向消费者道歉。不幸的是，这个病态的奖励系统——虽然它的出发点是好的——激励了不道德的行为，摧毁了公司一直以来以优质的客户服务而闻名的良好声誉。
奖励：当轮胎遇上路面
Smart公司一直以来都非常善于倾听来自监管者、立法委、法律和舆情关于道德项目的声音。很多公司在道德层面都有激励人心的公司愿景、清晰的企业政策、详细的行为规范、员工热线和很接地气的培训交流平台。他们把高标准的道德要求印在员工出版物上、写办公室墙上的牌匾上、推送到广告宣传上，挂在官网上。安然公司（Enron）有一个非常棒的价值观声明和深入人心的道德政策。可所有这些道德标准都被公司自上而下的不道德行为冲垮了。道德行为本质上取决于它被激发和奖励的形式。如果企业很看重道德，那么他们就必须有道德架构的基础要素，道德部门的领导者必须有明确真实的承诺。他们还需要定义公司内部道德行为的具体含义，同时制定对特定行为的反馈策略。
如何定义道德行为
根据经验，大多数员工都希望在公司在道德上表现优秀，但是，他们经常不知道具体的“规则”。这可能是他的第一份工作，这家企业或公司对他来讲或许是全新的。或者，就像绝大多数员工一样，他们需要学习的政策仅限于“需要知道”。如何交流政策条例的内涵是公司面临的最大的挑战。
为了避免争论，员工就需要把公司的政策印刻在脑海里，他们必须知道规则条例。员工也需要知道道德行为的应该是什么样子的。他们需要在自己的工厂、公司或工作岗位环境中清晰地描述道德行为。并且他们也要看到他们的领导能以身作则。
在过去15年里，那些研究业绩和奖励关系的绝大多数专家们对这个概念并不陌生。在以前，拿钱多少一直在定义着你帮助公司发展的能力，并把它们当做聘任、发展和管理水平的评价标准，当然，有时也包括奖励。这难道不是一回事吗？职业道德也可以像用金钱定义工作能力那样被定义吗？
如同工作能力那样，成功的关键就是要聚焦于正确的事情，而不是一个长长的列表。抛开“道德行为”那些普世性的主题，公司需要理解在自身特殊的商业环境里共同的道德困境是什么，也要让员工明白怎样实施道德行为。“道德行为”可以用类似如下语句描述：
·保守机密
·诚实
·要直面潜在的不道德行为（不能睁一只眼闭一只眼）
在医疗机构，定义详细的“道德行为”会更加有力。比如：
·保护病人的隐私和其它敏感信息
·如实记录、汇报信息
·直面、劝阻其他人损害病人尊严的行为（不能睁一只眼闭一只眼）
·客观评价病人的真实状况，公平地对待每一位病人，不管他的身份是谁。
把道德行为和业绩表现和奖励结合起来
人们的言谈举止、所作所为都是外在表现，都是可以观察到的。因为可以观察，所以，人们按照道德原则做事（或者没有按道德原则做事）的场合都可以有记录，这份记录可以为此提供积极的强化或修正反馈。简单说，就是人们不仅要为他们所达到的结果负责，同时也要为他们的行为负责，只有在两个领域都成功了，才能得到奖励。
更重要的是，如果有不道德的行为，就像没有达到预期结果一样，也要有相应的后果。在西尔斯汽车中心，如果没有完成额定任务，就要承担其后果：机械师得到的薪酬要低于他们过去的基础工资。这时，西尔斯的薪酬专家们也应该设计出一种激励机制，那就是如果不符合道德规范也应当承担相应后果。换句话说，应该定义具体的行为标准来告诉机械师们：应当如何达到工作目标。
例如，一个行为标准可能是，“在建议更换之前，应该确定刹车是否已经构成了危险，或者在下一次维修之前肯定会坏掉。”西尔斯公司这项业绩激励计划中所鼓励的不道德行为导致顾客信任度的剧烈下降和商业上的损失。西尔斯过去一直以来要求要把零部件从顾客的车上拆下来仔细检测，以确保它们是损坏的，（这样做是麻烦一些），但是可以让顾客重拾信心，挽回商业损失。
要想把道德行为和奖励结合起来，把道德标准植入到奖励政策中并不是把的唯一途径。Smart公司提供了另外一些办法：
把“事实”和“过程”共同纳入期望列表。事实就是指结果。道德和其它价值观，比如团队协作、坦诚交流都是过程。在实施薪资奖励的时候，在结果上达到某项成就和践行了某些价值观，就要得到同等的对待。这一做法正变得越来越普遍。在与我们合作设计薪酬管理系统的客户中，70%的公司都把道德行为、正直的价值观整合到对员工的行为期望中。
把道德和其他价值观纳入到非现金奖励制度中。比如在财务实践中如果发现可疑信息，就要紧急告知；为机密资料提出一种新的安防措施，这些在道德层面的突出表现都可以在意义重大的非现金奖励中给予高度的认可和激励。
必须要保证管理者要坚定不移地身先示范，这样才能去激励并奖励员工。
薪酬管理人员的责任
无论是营利性机构还是非营利性机构，薪酬管理也要有明确的与职业相关联的道德责任。
在设计激励政策时，要仔细考虑，这个计划是否会导致一些不道德的或不合理的行为。如果是，那就要建立行为期待，让实现结果的过程更加清晰明了。
要推动一种管理文化，接受一种共识，即建立一个意义深远的职业表现期待是一个严密的过程，这个职业期待中的结果和过程，都很重要。每个人都对这些期待负有责任。
确保工资发放，尤其是管理者的工资，在有竞争的背景下一定要合理。测试其合理性的标准就是严谨而透明。把信息以一种容易理解的形式完整地公示给董事会，这样董事会才会做出有依据的决定。
对于职业表现和奖励来说，要确保公司员工践行高标准的道德准则，我们扮演着非常重要的角色，这个角色和那些“官方”道德监管者同样重要：总体顾问和纪律专员。我们有机会超越低水平的纪律顺从，一个精心培育、严谨设计的制度可以照亮、激励高标准的道德和价值观。