如何“激”活企业之“激”活个体
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80/20法则告诉我们，在企业绩效贡献中，只有20%的人对企业的绩效贡献是绩优的，还有80%的人的绩效有待改进或者还处于待开发状态。如果我们能把80%绩效待改进的人员绩效“激”活，这给企业带来的贡献将是划时代的。但是，在人力资源成本居高不下的今天，受制于管理者能力限制，我们恰恰忽略了这一部分人力资源的开发，致使这部分人力资源投入在低效运行，这是管理者的失职。
案例：甲是某成长型企业的总经理，最近他一想到职员A心里犯堵。A是老员工了，平时勤垦敬业，工作业绩也没的说——客户满意、同事称赞，可是近两年每到年终加薪，A总会气急败坏地说“我郁闷”，也难怪，该公司高速成长，每个人都有相当大幅度的薪水增长，只有他的加薪幅度小得可怜，与他同时进入公司甚至他一手带起来的新人都已经成为某业务分支上的负责人，“薪情”早涨到他前头去了。他几次带着质问的口气说：“难道我的工作公司什么都不满意吗？客户对我的评价不够好吗？”甲总对他说：“你的薪水在咱们公司从事同样工作的员工中是最高的了。”其实甲心里也很矛盾：本公司一直以“倒数”型速度和方式快速增长着，对员工的期望是能快速在其负责的领域扩大业务，作为负责人再拉起一小班人来，以使公司呈现几何型增长。A是非常出色的业务人员，但几年来工作职位和工作性质没有什么升迁和变动，业务虽精，却不可能给他太高的薪水。也不是没尝试让他做经理式的负责人，但发觉他只是一个出色的兵。他负责的领域虽稳固，但没法开疆扩土。可是，也没有辞退合格员工的道理呀，怎么办？
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为了理解为什么A员工没有得到晋升加薪，我先解释什么是倒数发展模型。
如果我们把纵轴V标示为业绩发展速度，横轴S标示为时间，L标示为业绩。他们之间的函数关系为：L=V×S。
M/S模型解读为，同一时间，由于V2企业的发展速度快于V1企业，在图上标示就是：L2>L1。
S/M模型解读为，同样的业绩L情况下，V2企业的业绩发展速度快于V1企业，所以在同等业绩目标情况下，V2企业花费的时间成本比较低，在外部环境不可预知的情况下，优先交易会给企业规避很大的经营风险。
由于M/S模型和S/M模型互为倒数，所以我们把S/M模型称之为倒数发展模型。
S/M发展模型给企业的启示：
1、外部环境剧变，企业平稳增长的外部环境已经不存在，要么快速增长，要么被淘汰。
2、企业发展的机会稍纵即逝，一旦抓住机会就要野蛮成长。
3、同质化条件下，决定企业存亡不只是质量、成本和品质，更要命的是提供服务的速度。
在对于甲公司来说，为了应对市场的不确定性，考核不再是简单的唯业绩论（M/S），而是考核单位业绩产出你所耗费的时间(S/M)，单位业绩耗费的时间越低，你才能拥有更多的服务于更多客户的机会。在这种企业文化下，A的价值在该公司该岗位上已经走到尽头，即便他还是个好兵，但由于无法胜任更高职位，他可能挡住后来者的路和限制公司的业务扩张，因而也只能有两种选择，一、以低工资一直从事该工作；二、离开。而据我所知，几乎不会有人选择前者。因而对于一个在这种机制下快速成长的企业来说，人力资源管理者为了适应快速发展需要在人事决策上绝对不会迁就某一个人而影响企业的发展，“UP OR OUT”必然成为人事决策的唯一选项：要么晋升，要么换岗或换人。其实这种制度一点也不新鲜，中国军队很久以来一直实行的就是这一制度——40岁现象或45岁现象。职务升到一定级别如没得到晋升，就要转业或者复员，以保证一个团队不断的上升和有生命力。这里给每个员工个体的提示是：尽量通过轮换、学习等方式增加自己的价值。不同性质的企业，员工职业发展的生命周期会有差别。国有企业中某个岗位一个人可能干十年八年，甚至一辈子，但这种成长速度在民营尤其是快速成长的高科技企业里是不可想象的。一个大学毕业生的职业生命周期中，职业发展初期时间可以长一点，但是如果是一位成熟的管理者新到一家公司，就需要快速发挥作用，否则他的威信很难以建立。所以我们说，当员工的内职业生涯和外职业生涯重合时，人力资源的价值才能最大化。谈到这我们就能理解为什么A员工在甲总所在的企业得不到晋升和加薪，不是他不优秀，而是他给不了企业发展想要的速度，而这种速度恰恰是企业能否做大做强的唯一机会，抓不住这个机会，企业有可能就会被“OUT”。
在现实生活中这样的案例比比皆是，但是我们不恰当的使用和后续的学习辅导没能跟上，使一个原本可以很优秀的员工在绩效的考问下面临“OUT”的结局。我们把这种现象叫“绩效掩盖下的危局”。如何破局？激活是唯一的选项。案例中的A员工本可以很优秀，但是处于“绩效掩盖下的危局”而不自知，失去了发展和成长的机会。
如何“激”活？我认为首先要“激”活员工，这是保证企业绩效可持续的基础。
一般而言，要使员工处于“激”发状态，必须持续关注员工七方面的需求，忽视其中任何一项，势必会影响企业发展的脚步。
1、“激”活组织首先要“激”活管理者。员工绩效不佳，员工有员工的过错，但是大部分是管理者的过失，要“激”活员工，首先要“激”活管理者，建立一套科学的管理者评价机制，真正“能者上，平者让，庸者下”。案例中的A员工之所以出现尴尬的结局，管理者难逃其咎。
2、使员工明白工作存在的价值。员工需要看到自己工作的意义和价值所在，只有企业认可了员工的价值，员工才能认可和融入组织的发展之中并进而找到归属感。A员工绩效不是不优秀，但是他给不了企业发展想要的速度，最终有可能被“OUT”。
3、合作氛围。员工渴望在充满激励的环境下工作，工作有挑战性但又不是孤军奋战，他们希望能和其他员工一起，互相合作，获得成功并分享喜悦。A员工虽然个人绩效优秀，但是并不代表团队绩效优秀。置身于“自我绩效感觉良好危局”而不自知，A失去了被“激”活的机会，A“OUT”。
4、良性的用人机制。用人者，取人之长，辟人之短；教人者，成人之长，去人之短。A员工虽然绩效优秀，但是他却不是一个称职的管理者，充其量只能算一个绩优业务员。但是在现实生活中，我们的团队正是在这些绩优业务员的带领下毁掉了。
5、我的地盘我做主。员工希望自主的完成自己的工作任务，他们希望自己有足够的能力和信心参与关乎自己工作的决策制定。A员工种了小“田”，但是却荒了大“田”。
6、成长。有机会学习、成长并进而实现内职业生涯和外职业生涯融合发展，比如晋升、轮岗、压担子丰富他的工作内容。A员工个人职业发展与组织给他的设计的职业发展错位。
7、融洽的内部关系。员工希望同事、领导者能与他们分享信息，并能与他们建立良好的伙伴关系。在诚实信任的基础上员工与员工、员工与管理者建立牢固的伙伴关系，这种和谐的工作氛围也将极大促进部门内部和跨部门协同，并将更进一步改进个体工作绩效和企业的运营效率。A员工纵有良好的业绩和融洽的客户关系，但是却没有获得同事上级的指正、帮助和提升。
面对企业外部越来越多的不确定性，我们必须把主要精力放在如何迎合这种外部变化上，只有员工始终处于一个“激”发状态，协同才能成为自觉自发，企业才能以不变应万变。
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作者 | 高杰 , 珍谋钧略企业管理咨询机构创始合伙人、高级咨询师；北京光华视野企业管理咨询中心研究员；高级人力资源管理师；曾担任河北以岭医药集团（上市公司）人力资源总监、平安健康集团人力资源总监、秦川教育产业集团人事行政总监等多家大型上市企业人力资源管理总监；擅长企业人力资源系统建设与绩效考核模式设计。曾出版发行动保行业营销专著《破局——动保行业经营管理透视》。
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