老板:换了种薪酬模式,员工立马不分昼夜拼命干!附方案
导读
刘总是上海一家外贸公司的老板,公司主要经营机械类产品,平均出单周期一般为3个月,前年的时候他找到我们,说公司实在感觉经营不下去了。
'现在公司氛围太差了,新业务员都很消极,根本没什么拼劲,不少人已经有离职的打算。老业务员仗着手里有些老客户资源,也不愿意去开发新客户,全公司就我一个人干,就算我24小时不休息也很难维持啊'
从这句话中,我们可以体会到刘总的绝望。作为掌管企业利润的最核心部门,业务部倒了,那就意味着整个公司都要倒了。
今天这篇文章,我们就来看看,我们是如何通过薪酬结构的调整来改变刘总公司员工的工作状态!
刘老板的公司业务员是采取底薪+提成的方案,并且将业务员分成不同的层级,层级高的员工提成比例也高。
我们来看看,这种模式会导致什么问题?
1、因为业绩越高,提成越高,那么员工为了获得高提成,就会私下拼单
2、对业务员来说,如果我这个月业绩太少,那么我可以把业绩挪到下个月
3、达不到高业绩的业务员容易对此心生不满,从而产生离职想法
4、业务员为了提升自己的级别,会忙于去搞关系,公司内部容易形成小团体。
刘老板也尝试过给员工加工资,加底薪也有,加提成也试过,刚开始员工还会很兴奋,但是过段时间一切又恢复原状,加薪似乎没半点影响,久而久之,刘老板也陷入了是否要给员工加薪的困境中。
业务员为什么不能随便加底薪或提成?
1、加底薪,增加的是固定成本,直接带走利润,而且如果底薪部分占比越大,员工容易安于现状。
2、加提成点,虽然比加底薪要好一些,但在同等业绩的情况下,公司的成本费用率会上升,利润率下降,而且这种方式只是刚开始会有一定的激励效果,过段时间员工便会习以为常。
如果你要想让员工(部下)敬业,就要给他们一个敬业的理由;如果你想让员工(部下)承担责任,就要给他们一个承担责任的理由。而这一切一切的背后其实都是一个大道理,那就是薪酬分配机制。
1、KSF增值加薪:在销售业绩之外,根据业务开发存在的问题及公司的工作需求,提出更高更多的要求,例如:
1)回款率指标
2)高毛利产品销售指标
3)新客户开发销售(数量或金额)指标
4)新市场开发销售指标
5)客户服务满意度指标
6)客户投诉率或数量指标
7)客户开发或服务成本指标
8)客户有效服务数量指标
9)协助开发产品指标
KSF增值加薪法——一种员工和企业共赢的薪酬分配模式(适用于管理者和一线销售人员)
1)入职3个月以上:业绩平衡点为低值(如10万/月),主要关注过程性指标(如:跟踪量、询盘量、电话量、考核分值等),奖励力度为小值。
2)入职6个月以上:业绩平衡点为中值(如20万/月),主要关注效果性指标(如:毛利额、回款率、培训考核等),奖励力度为中值。
3)入职1年以上:业绩平衡点为常规值(如30万/月),主要关注效果性指标(如:毛利额、回款率、培训考核等),奖励力度为常规值。
4)高级业务员:1年平均业绩达500万以上,次年自动升级为高级业务员,KSF薪酬增长20%-30%,奖励力度为高值。
KSF增值加薪法,给员工提供了没有上限的加薪模式,员工可以凭借自己的努力,创造更好的结果,为自己加薪。
对企业来说,员工拿的越多,赚得越多,且不增加成本。
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以某生产制造业生产经理KSF薪酬模式为例:
1、毛利润:每增加10000元,奖励31元,每减少10000元,少发25元;
2、总产值:每多3000元,奖励5.3元,每少3000,少发4元;
3、报废率:每降0.05%,奖励2.5,每上升0.05%,少发2元;
4、及时交货率:每上升0.05%,奖励2元,每少0.05%,少发2元;
5、员工流失率:没流失,奖励50元,每流失1人,少发250;
相比其他传统模式薪酬模式,KSF薪酬绩效模式是在开启员工源动力,激发员工的创造力,把薪酬和绩效全面融合,充分挖掘员工潜能,让员工共同参与经营,实现利益趋同,让员工更容易认同和接受。
实操步骤
第一步:选取生产经理这个岗位与企业利益密切相关的6-8个指标
总工艺毛利润/生产工艺总产值/公司总报废率/部门费用率/及时交货率/生产工艺小时产值/员工流失人数/培训
第二步:根据每个指标的重要程度设置相应的权重
第三步:根据公司历史数据计算出每个指标的平衡点
这个平衡点对员工来说比较容易达到,所以员工压力不大。
对于企业来说,只做的不比去年差,所以平衡点上加薪不会增加成本。
第四步:将员工的薪酬分为固定薪酬(20%)+宽带薪酬(80%),将宽带薪酬分配到6-8个指标当中
第五步:根据平衡点和薪酬分配设置相应的奖励刻度
总结:
管理是被动的,激励是主动的。管理是别人要求的,激励是自己要求的。人性的特点是不喜欢为别人做事,却愿意为自己做事。如果一个管理者还是把过去几十年的管理方法来管理现代的员工,那只会把员工管跑。企业人员流失严重,稳定性不强,那企业老板一定要先反思自己,别一味指责别人。
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