达能变革给药企带来的3点启发
专栏作者/Felix Yao
日拱一卒，业精于勤。
面临全球百年变局，变与不变已经不是制药企业探讨的热门话题，而是如何快速变革，赢得比赛，才是企业的重要议题。
达能作为一家跨国食品饮料公司，主要基础乳制品和植物基产品、饮用水和饮料，以及专业特殊营养三大业务领域，尤其是兼并纽迪希亚后，增加在肠内营养和医疗器械的业务。
2020年世界500强，达能排名453位，比2019年下降21位，全球员工数102,449，2020年营业收入28302.7（M$），年增长率-2.7%，利润2159.0（M$），年增长率-22.1[1]。
从达能历年营业收入与利润曲线显示，作为营业收入近300亿美金商业体，从2016年开始保持增长，2020年营业收入和利润双双下滑，管理层不得不寄希望于通过组织架构变革实现战略目标。
那么给药企负责人一个信号：如果一年内营业收入和利润双双下滑就要调整组织架构，找到能提振业绩的候选人。
世界500强榜单中，达能排在同类企业雀巢公司和百事公司之后，体量小，也未体现其优势，人均利润贡献最低，只有2万美元。这就不难想象，达能本次的提振方案中包括裁员计划，即在其全球总部中每4人中裁减1人，通过减员获得利润提升，重振盈利。
世界500强同类企业数据对比[1]
战略调整[2]
达能三项战略新计划，包括重塑组织、强化执行力和产品组合战略检视，以回归到3%~5%盈利销售增长等中期目标。
遵循原则[2]
达能新的组织和运营模式将遵循三个原则，即本地赋能，在品类内、跨品类和现有品类之外取得增长，以及更具竞争力的成本结构。
在疫情背景下，全球制药企业都存在机遇与挑战，业务模式重塑、增长乏力和成本优先要素影响企业发展，具有一定共识是创新、增长和低成本运营已经成为企业变革核心。
目前诸多药企已经开始进行分拆、本土化经营，以求更好适应中国业务特点。而达能全球战略调整也给药企带来了一起启示。
1、敏捷组织
如今，随着互联网的兴起，供应链发生变化，信息更加透明，促进产业革命到来，尤其表现在消费者需求呈现多元变化，需要企业快速响应。只有转得快，才能提升竞争力。
敏捷组织的内涵：更加灵活的决策权，贴近消费者，扁平化。
只有属地决策（区域化策略决策层在当地，区别于中央决策）才能更好响应消费者需求，达能建立区域管理机制，强化“以消费者为中心”的经营理念，尊重不同市场特征下消费者习惯的差异，从消费者利益出发，才能掌握消费者需求就能将抢占先机。
随着互联网及信息化时代来临，消费者需求快速多变，这也要求企业压缩层级，保持组织敏捷，取保决策加速落地，大企业病危害（企业组织庞大，决策执行效率低）就是企业战略还没有落地，消费者需求转变了。
传统的企业架构都是树状结构，复杂的树状组织结构已经不适合快速变化的医药市场，而网络型组织结构将成为主流。
传统药企更更倾向于树状结构，职责明确，任务清晰，而网络型组织结构的特点是岗位灵活、责任流动、流程简洁高效。
新架构不拘泥于特定的组织结构，企业根据战略需要全公司范围内调配人才，为短期的特定营销项目组建团队，根据任务需要项目组可持续数周或数月。
例如，医保目录评审项目，不是市场准入部门单独可以完成。在总经理或总经理小组领导下，政策解读团队负责制定医保政策解读、策略以及相关方案；政府事务团队负责医保局及相关部门对接；医学团队深度挖掘临床证据；市场团队强化专家支持度；销售管理层大范围拜访专家。
所有反馈根据总经理或总经理小组讨论后，进行策略调整。在医保评审紧要关头，这样的信息反馈、决策以及策略落地，仅需要数天或者当天完成。
如今的营销组织必须在公司规模和敏捷灵活之间找到平衡点，既要做大做强，又要快速反馈。抓住机会，从策略、计划设计到执行须在几周内完成，因为你永远不知道半年后市场的变化。
这样的速度，矩阵式的企业组织很难完成。
2、聚焦创新模式
传统观点通常将新兴市场中科技行业的成功归功于两大因素：劳动力成本优势以及企业对非自有创新技术的快速复制和再现能力[3]。
新型创新模式已经不同于以往，要么企业以产品或服务解决客户面临得挑战，要么建立开创变革性的商业模式。
从医药行业来看，大多企业都以行业痛点为基础，例如很大一部分医药人投身行业痛点“看病难”，而投身远程医疗的建设。
在推动业务快速增长方面，医药企业开始创新模式的建立，尤其是加强电商比重，强化电商在组织中的重要作用。
达能在国家市场层面设立一支直接向总经理汇报的电商团队，负责跨品类运营，该企业国际业务负责人指出，“电商显然不再只是销售渠道，而是一个完整的业务模型，可以吸引消费者和转化” [2]。
过去，企业获得客户（患者）反馈，需要通过市场、销售、医生、患者等流程，在反馈真实性和时效性方面较差，信息衰减是最普遍的问题。
药企重新定义电商，不再将其作为渠道，而是销售场景，直达患者。借助大数据分析患者行为，疾病治疗进程，通过AI智能给予指导患者行为。电商营销新角色的确立，去掉推广环节，直达患者，改变了患者的就医模式。
在此过程中，需要进一步确立员工的角色和流程，不断优化更新。营销组织中人才济济，专才已经不能适应营销的变化，通才才更适合如今变革中的医药环境。通才需要在医学基础上，完善政策、品牌、销售、运营等初步能力，整合形成营销新角色能力。
药企创新模式探索在加速，东阳光建立电商团队，着力打造东阳光臻草元冬虫夏草产品，另辟蹊径，寻求新得增长点，这在国内药企比较普遍。
3、成本领先
药企在控制成本方面加大力度，面临药品持续降价，劳动力和原料成本上升的双重压力之下，企业的盈利能力受到挑战，这不禁有“负重前行”的感觉。
降低劳动力成本恰恰帮助企业最快提升利润，降低运营成本，某外企药企从年初开始关闭headcount，离职人员职位关闭，不再进行招聘，诸多职位职能面临重新组合，而本周又传出著名合资公司将裁撤200销售代表的消息，这不禁再次印证，经济不够景气裁员会持续。
很多药企同仁已经在哀叹，工作量在不断增加，而减人头只能保证利润，不能提振效率。在人员减少的情况下，企业需要重新规划业务流程，重新定义业务模型，这对药企至关重要。
达能的全球化变革启动，我们能够看到作为一家全球性的企业，在企业变革中保持一些通用理论，更重要是结合本企业业务及人员特点，重新制定战略。
组织敏捷、业务创新和成本领先，这都将给药企很好的参考，毕竟中国医药市场需求快速多变，要求药企在变革中保持敏捷、创新和低成本。
资料来源：
[1]财富http://www.fortunechina.com/global500/413/2019
[2]彭博界面新闻：https://www.jiemian.com/article/5309449.html
[3]2020年BCG科技挑战者，BCG官网
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