从“家族式”到“企业化”，经销商的未来，离不开精细化经营

很多经销商都有这样的疑问，明明公司人多了，车多了，产品多了，销售也有几千万，但总感觉效率反而越来越低，费效比越来越高，问题出现在哪？

问题的根源还是出在经营管理上，过去，经销商粗放式的经营，依靠人口与市场的红利，扩大市场覆盖面，销售任务就能完成，赚钱也容易。

但现在，时代变了，红利没了，增量市场变成存量市场，抢蛋糕成了必然结果，靠人多、量大的粗放式经营，最后在市场上会逐渐消失。

对于经销商来说，从粗放式经营走向精细化经营，势在必然。只有更高的效率，更低的成本，才能在市场上更具优势，做大做强。

过去，谈经销商的精细化经营，都是站在经销商生意自身的维度，比如业务管理不到位、数字化工具应用等等，但都存在一定的局限性，“当局者迷，旁观者清”，问题并没有深度挖掘出来。

今天，新经销特地专访了舟谱数据首席专家涂超先生，站在数据服务商的角度，他是如何看待商贸流通生意的精细化运营。

过去一年，涂超先生走入一线市场，深度拜访七十多位不同维度的经销商，总结出一套经销商经营管理的方法论—《分销进化论》，从五个维度拆解经销商的核心竞争力。

本文选择其中选品、物流、销售管理三个角度，分析经销商精细化管理如何去做？

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选品

经销商生意模型分为两部分，一是信息交易层，二是商品流通层，前者是销售动作，后者本质是供应链。抛开销售层面，经销商在供应链中核心的一个能力，就是选品。

选品是经销商生意的起点，也是生意成败的基础。当前，大多数经销商选品，是基于四个维度：消费趋势、品牌影响力、渠道匹配性、利润结构。

 

这些都没问题，但其实还有一点，提到的人很少，从动销的协同性去倒推选品。

什么是动销协同性？通俗来说，经销商选品选择动销周期相似的产品，进行组合销售。

 

为什么要这么做？从成本的角度进行分析，商品流通的整体成本，分为两个部分，一个是销售成本，占比40%；一个是仓储物流成本，占比60%。

业务员到终端拜访，销售1个SKU和销售10个SKU，基本成本是相同的。业务员拜访终端的销售成本，可以分为四个部分，在途、陈列、销售三个部分的时间成本，以及交通成本。

这四部分成本中，在途的时间成本和交通成本是可共享的。不管卖的产品是什么，只要是同一时间进店，这两部分成本，是不会变的。这意味着，同一时间进店的SKU越多，均摊下来的共享成本越低。

通过对大量经销商调研，我们对这四部分成本进行了量化，在途占比9%，陈列占比5%，销售占比6%，交通成本占比20%，构成了40%的销售成本。从上面的分析中，在途和交通两块是可共享的，也就是有29%的成本可优化。

同样的，在仓储物流端也是如此，同一门店一次性下单的SKU越多，整个仓储物流的成本损耗越小。在仓储物流上，可共享的成本有三部分，在途占比8%，收款验收占比2%，车辆成本占比20%。

通过这些成本的量化分析，可以看到整体可共享的成本是59%，可优化的空间巨大。

当然，这些可优化成本都是建立在一个前提上，动销的协同性，同时进店的SKU越多，才有更多可优化的空间。

如何保证这么多SKU能同时进店，其实就回到了最初的选品上，只有商品的动销协同性越高，即商品的动销周期越接近，才能同时进店。

比如，A商品动销周期是7天，B商品动销周期是15天，这意味着，你在大多数拜访时间只能卖单一产品，只有连续滚动很长一个周期，才有更大的单价出来，这样成本损耗是极大的，每一次销售都是成本的累积。

反之，如果商品的动销周期是相似的，每次商品进店的时间相同，这样每次单价更大，可共享的59%成本能最大化利用，减少不必要的支出。

这里也特别强调一下，动销周期相似，没有要求一定要单一品类，跨品类也可以做到动销周期相同，比如夏天的水饮和乳制品。

商贸流通生意的发展，逐渐从差价生意转化成渠道和市场运营，动销的协同性，也是经销商选品的一个方向，能很大程度上降低经销商的成本，生意发展的更好。

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物流

无论是经销商还是批发商，本质上都是赚商品搬运的钱，搬运的效率越高，生意自然就越好。

所以说，物流能力的强弱，对于经销商能否在渠道市场上做大，起着至关重要的作用。尤其是在库存高企的今天，经销商对于物流的精细化运营，尤为关键。

目前市场上大多数采取的物流方式是自有物流。这种物流方式的好处是，管理起来简单，相对来说自由灵便。

但是弊端也很明显，第一，自有物流在基建上投入很大。基础设施的投入可能要花几十上百万，经销商作为一个资金密集型商业模式，是非常不值得的，100万资金可以做上千万的生意，并且可以快速的周转。

第二，车辆维护费用高，司机拿的是工资，车辆不是自己的，对车辆的维护不到位，油耗、车耗都高。

第三，淡旺季差异大，物流成本高。淡季车辆使用率低，但是人员工资不停，车辆闲置也要产生维护费用；旺季车辆运力不够，造成物流时效低下，产生的滞后费用，以及影响客情等隐性成本。

从整体上看，经销商仅靠自有物流是不利的，不仅成本高，而且运作效率低。相对来说，在自有物流的基础上，引入第三方物流的方式更好。淡季自有物流为主，第三方物流为辅；旺季自有物流全开，第三方物流引入。

对于经销商来说，通过使用第三方物流，最显而易见的是可以降低自身运营的管理成本和资产投入。把物流基础建设的钱投入到资金流转上，生意的增速会更快。

除了资金上的释放，还有配送效率的最大化。第三方物流的结算方式不是固定薪资，而是按件、方量计算，相当于是司机自主创业，他能配送多少，就拿多少。

在调研过程中，也获取了一些第三方物流司机的工作信息，工作强度非常大，每天早上五六点到库，晚上八九点才回家。其中有个案例，引入第三方物流，按单配送的经销商，平均满载率高达80%。很多做统仓统配的公司，都无法做到这么高的满载率。所以从某种意义上来说，引入第三方物流会极大的提高物流配送效率。

其次，经销商的系统性风险会降低。比如原来买10辆车，会有10辆车的风险，司机车祸、车辆损伤等，经销商都要承担责任，而第三方物流是通过协议约束，能避免掉这些系统性风险。

最后一点，引入第三方物流可以降低车辆损耗。车是司机的自有财产，车辆维护，换修，油耗都是自己支付，司机会格外维护。其实经销商日常对比就能发现，第三方车辆在外观和维护上都比自有车辆要好。

当然，这种外包车辆也有弊端，没有服务，往往第三方物流只是承担配送，而退换货、搬货卸货，甚至终端简单维护等，外包车辆很难做到。这样会导致终端的满意度会下降，影响整体的销售。

但也不是没法解决，当经销商意识到这些问题，其实是可以用合同约束的。比如终端退换货、陈列维护等，通过量化之前自有物流的成本，将这部分成本折算成额外费用给到外包司机，大部分司机其实是愿意做这些动作的。

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销售制度

销售制度是经销商生意中关键的一部分，销售制度的好坏直接决定员工工作的积极性。

很多经销商在设计销售制度时，是没有去深思的，可能就是简单参照其他经销商的制度，或者按照过往经验，直接制定。这样做的结果就是导致很多经销商的制度，缺乏科学性。

销售制度常见的三个问题：

1）过程考核粗放

经销商在过程考核中，存在一个通病，考核业务员拜访率，要求业务员每天拜访25~30家终端，却没有实际考核业务员在拜访过程中的行为，这是存在问题的。

过去一年，我们拜访了大量经销商，综合数据显示（传统流通渠道），刨去休息时间，业务员平均工作时间只有7小时，平均拜访一家终端的时间是15~17分钟，这其中在途、陈列、客情的时间大概需要14分钟。

实际上，平均下来留给业务员销售时间的只有1~2分钟，有的门店甚至根本没有留下销售时间，被拜访数量压着跑。这样的销售行为是毫无价值的，如果只是做陈列，做客情，雇几个临时工都可以。

业务员的价值体现在哪？一是推新品，二是推不动销的产品，三是抢优质货位，这些才是有价值的销售行为。盲目去推行考核拜访数量，忽视每个拜访过程中的效率，是创造不了有效价值的。

2）提成计算复杂

提成的设计，在经销商中，大致分为两种情况，一是完全的粗放式考核，直接按销售额提成，卖多少给多少；

粗放式考核，产生的直接问题，业务员为了完成销量目标，在终端大量压货。短时间隐患可能显现不出来，时间一长，就会出现退换货严重的问题，此时业务员可能已经辞职，留下一堆烂摊子。

二是所谓的精细化考核，按不同的SKU，不同的提成层级，或者阶梯制提成等。比如A产品提成5%，B产品提成10%，或者是销售额阶梯10万奖励5%，20万奖励10%，30万封顶奖励15%等。

这两种考核方式，都是存在很大问题的，粗放式考核不用说，完全不可取，业务员除了压货冲销量，其他的基本都不会做。

而所谓的精细化考核，按不同的SKU，不同的提成层级，在过程拜访中，上面已经算过，业务员在终端销售动作只有1~2分钟，在这极短的时间里，业务员能推的SKU数量是极其有限的。

一般而言单个业务员负责的SKU数量是200~300个。一个业务员要记住二百多个SKU，首先能不能记住是个问题，其次即使记住了，业务员推出去的SKU数量是有上限的 ，我们做过一个统计，5000万以下的经销商，在终端销售的有效SKU平均是19个。

这种考核方式，最后导致的结果就是，采购的SKU数量和销售的SKU数量，差异越来越大，大多数SKU变成无效的SKU，毫无意义。

3）行为价值无关

业务员在终端的销售行为价值分为两种，一种是事务性价值，顾名思义，业务员日常工作应该做的，不产生增量的行为，比如拜访门店、陈列维护，以及包括动销品的“销售”等等，这些基础任务产生的价值是事务性价值。

另一种是销售价值，比如推新品、推高利润产品，这种能为生意直接带来增量和利润的动作，产生的价值是销售价值。

这里就存在一个误区，很多经销商过于看重事务性价值，但事实上，事务性价值是不能直接产生增量和利润的。并不是说事务性价值不重要，而是应该要同等重视，甚至稍微侧重销售价值。

解决方法：

1）降低拜访数量的考核，增加门店转化率的考核。

追求拜访数量是没有意义的，数量不代表销量。一味的追求数量，只会导致业务员没有足够的时间做销售动作，自然产生不了销量。

经销商可以改变考核策略，去考核业务员的拜访转化率。比如，将业务员每天的拜访数量降低到20个，但是拜访转化率要达到90%以上。事实上，市场数据反馈，5000万以上的经销商，拜访转化率是能达到96%的。

2）滚动阶梯制提成

这里面核心的一个观点：当月的业绩决定下个月提成。

以销售提成为例：

将提成等级分为A、B、C三个等级，比如A—1%销售提成，B—3%的销售提成，C—8%的销售提成，等级之间的差距设定最好比较大。

业务员本月完成50万业绩，下月可得到的提成方式是C等级，下月销售额的8%；

本月完成30万业绩，下月的可得到的提成方式是B等级，下月的销售额的3%；

如果没有达到30万，下月的销售提成方式就是A等级，下月销售额的1%。

同样的，第二个月的销售额决定了第三个月的销售提成。这种销售提成比例带来的落差是非常大的，业务员如果想一直拿到最高的提成，就必须保证每个月业绩都好。如果他有压货行为，必定会在后面的月份突显出问题，提成会断崖式下跌，这种情况是业务员不想看到的。

通过这种滚动阶梯的提成方式，当月的业绩决定下月的提成，推着业务员主动往前走，可以有效的避免留单现象，大大提高销售的积极性。

 

3）价值决定考核方式

对于事务性价值的工作，可采取约束性规则的方式，将这些工作放进基础工资中，当成日常必需完成的工作，没有完成规定性动作，就没有相对应部分的工资，甚至开除。比如业务员没有做陈列，就扣除陈列对应的工资金额。

销售价值工作，采取引导性规则，通过相应的KPI考核，告诉业务员应该做什么，不应该做什么。方式最好简单粗暴一点，比如卖一箱新品，直接奖励多少钱。

写到最后：

未来的经销商，一定不是定义成个体工商户，一盘小生意，而是做大，真正成为一个有愿景，有潜力，让人尊重的企业。

从0到1的过程，经销商已经基本完成；从1到10，成为一个企业，精细化的运营是基本前提。可以说，精细化运营是商贸流通生意从简单到复杂，从现在到未来的标志。

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