荐书 | 企业所有人都看到问题所在，却都不说的时候
当今世界发生了翻天覆地的变化，尤其是中国这10年，科技的进步、商业模式的创新、新生代员工的出现，让企业经营变得异常复杂。但是，中国的企业管理和人力资源管理却没有跟上这波变化，特别是那些传统企业，依旧沿用职能型组织架构，没有新的激励手段，作为带头人还依然拿以前自己的成功经验迷之自信，以为用权威可以再次成功。
不得不说这样被称为领导者的人很可怜。就如《未来领导力》中所说：当前领导力思想的内在核心要素，寡头领导体系仍占据主导地位——大多数人还是认为领导力就是少数人领导多数人。领导力是领导者展示的“艺术”或特质（通常是靠遗传并因此而不可传授的），这些领导者通常是那些有天赋和魅力、口齿伶俐、雄心勃勃、有知识且受过良好教育的少数人，被他们领导的则是天资平平、呆板、口齿不清、普普通通、无知且没受过良好教育的大多数人。
尤其在中国，首先不能表现得比上级聪明，其次最重要的是要给上级领导的决定找各种支持的理由，因为上级领导过往的成功证明了他的选择一定是正确的，即使看到问题所在也不能提，提了的下场就是被边缘化。
但这样的管理状态所有人都知道在现在这个时代的结局是什么样子，现在的团队都是知识员工组成，以前靠资源和一个好的方案就可以成功的时代已经一去不复返，资源和好的方案没有好的团队去执行，会死得更惨，就是社会上所说：不怕富二代不争气，就怕富二代有上进心！投入的越多，没有方法的上进只能失败得越惨。
组织架构
如《未来领导力》所提，变化的规模和速度意味着下属变得更有意识，更了解情况，也比从前有更高的期望。对下属发号施令、掌控全局、指示方向以及依赖过人的知识水平和人格魅力的传统领导模式已不再奏效，因为知识层次越来越高的下属们经常比领导者更快地知道发生了什么，也常常比领导者更清楚需要什么。
面对这样的情况，对于每一位领导者和组织架构的设计都是巨大的挑战。《未来领导力》提到了组织的几种类型，职能型、向矩阵型过渡、矩阵型、从矩阵型向复合高适型过渡、复合高适型，现在越来越多的互联网企业采用了复合高适型，但并不可以简单的照搬，尤其是传统企业转型，更要结合自己的公司进行变革，尤其是集团下的不同公司更不能统一使用一种模式，要从与新兴行业接触比较多的公司开始，独立运行，新的模式成功后用成功案例去影响其他公司。
领导们的“自欺欺人”的把戏
通常方案来自于高层的平均百分比低于15%，并且一直都小于30%。换言之，全球范围内的共识是，企业高管对于自己掌管的企业渡过难关所需要的解决方案，只知道一小部分而已。
与此同时，基层员工大多数知道解决方案，心里也很清楚高层领导不知道解决方案。而且他们也常常知道高管们知道自己不知道解决方案，但是他们还是期待高层知道方案——他们似乎也同样深陷于过时的寡头领导体系的观念之中。从前，高层领导确实知道解决方案，可是今非昔比。期待高层知道方案对于基层员工来讲更方便，这样他们就不必为任何企业诟病所承担责任。
高层假装他们知道，基层员工假装他们不知道，而企业则在华尔兹的优雅舞步中无情地走向灭亡。与此同时，那些夹在中间的中层领导们，除了备感焦虑之外，完全无所作为。在现实中，中层领导者竭尽全力保持企业上下的一致，然而他们看到的是高层变得脱离基层的工作时间和基层变得对企业战略难题毫不在乎的局面。
面对这种状况，人们应该从何入手呢？这种状况的复杂性不能被低估，行为会引发相应的行为。这种不确定状态时常导致高层对于细节的过分关注，为保持自己的领导地位而做无用功。这种行为本身就具有破坏性，因为这让下属变得更加优柔寡断，坐等上级的下一步要求。
上面这段全部引自《未来领导力》，每次阅读这段，我都不能再认同了，这些我都在企业中见到过，尤其是传统企业，这样的现象越来越明显，尤其是在经济下行期，市场上没有好机会能够掩盖这些问题，更加激化了上面的现象。
书中提供了三种可借鉴的有效方法，着手实现“闹剧的落幕”：
1、“我不知道”方法
在不知道答案的时候直说“不知道”，这是对于不确定性一定程度上的接纳。我非常欣赏自己以前的一位领导，当我询问他一些业务问题的时候，他会分析是不是符合公司的发展趋势，在业务细节上，他都是让我去寻求答案，他的不知道反而激励了我们团队的创造力，找到一些更好的解决方案，效率更高。
2、挑战与支持方法
挑战与支持的四种不同的组合策略，当领导者被问到一个他不知道答案的问题时，他的具体选择则取决于当下的需求。
3、“问与答”的互动方法
领导者应当以一种真诚询问和渴求对话的态度来提问，并以同样的态度回复下属的提问。这是一种更有活力的方式，也更真诚，这种真诚永远为大众所欣赏。
我自己在带团队的时候，自己也经常被下属要求说出答案，当项目时间紧的时候，我每天都在学习和交流，寻求最佳方案，希望自己在被问到的时候能够给到答案。直到在一个项目被上层决定要被停止的时候，我以放松的心态给大家布置一些项目相关的任务，我们在对这些任务进行研讨的时候，我不会给出答案，而是以提问的方式去引导下属自己找到更好的方法，效果出乎意料的好。
应对混沌和复杂性的“四+四原则”
《未来领导力》通过一个游戏引出一个问题：我们需要用什么来替代传统的领导力模式呢？
清晰地个人目标；
几条简单规则；
持续的反馈；
自主决定和行动自由；
参与者的技能和意愿；
内在的目的；
清晰的边界；
参与者对于未知和模糊的容忍度。
这8项原则包含了阴阳元素。我们可以把这8个原则结成4对，每1对都有两个既相互补充，又在某种程度上自相矛盾的原则。这8项原则和“四+四模型”一起构成了复合型高适领导力。
“四+四原则”可以构成一个动态结构，既可以将这8个原则区分来相互独立地看待，也可以从整体或以小组组合形式来考察。
而一个组织是否对多头领导体系准备好，可以看看下属的追随力，总共分为五个层级：
1、等待被告知；
2、要求被告之；
3、提出建议并寻求肯定；
4、采取行动并寻求肯定；
5、继续行动并定期汇报。
当然第五层级是追求的最好状态。下属通过例行汇报确保问责。
《未来领导力》这本书揭开了现在企业的领导力困境，并且通过很多模型去找寻脱离这些困境的答案。可能有很多企业的领导者还傻傻的觉得先解决经营困境，再解决管理困境，殊不知现在的一切问题都是人的问题，人用不对、组织形态有问题，组织就没有活力，经营也搞不上去，以前的靠资源、靠关系、没有科学的方法论指导就可以躺着赚钱的时代已经一去不复返。
激发组织中每个人的活力，让组织中的人发挥自己的最大潜力，而且设定优胜劣汰的机制，与组织共同发展，实现双赢。组织成为照亮每一个人的那盏灯，让每个人都在这个舞台上成为最亮的那颗星。