Team leader不得不知道的管理理论（一）——管理的定义
十三年之前，为了考上研究生，《管理学概述》这本书翻看了无数遍。相信只要是学过或者是为了考试看过《管理学》书籍的人当时都会觉得备受折磨的一章就是管理理论的形成与发展，而且要背诵管理的定义，当时的想法就是背那些过时的理论有什么用？管理学书籍不是开头都会写到管理既是科学的也是艺术的，而且往往过来人都会说管理大部分是依靠经验，绝不是学好理论知识就是可以管理的吗？
可是当一个职场小白随着工作技能的增长，职位的提升，逐渐从职场小白转换成team leader的时候，会发现自己优秀是不够的，一定要带领团队优秀。所以有些企业会给这些刚晋升的管理者提供培训的机会，让其转换身份、提供管理工具。可是我们会发现很少在这些培训课程中深入的讲到那些枯燥的管理理论，即使提到也是一略而过，就连管理的定义也不像在学校那样逐个字来解释。可能对于一个刚晋升的管理者来说，工具及意识的转换是最需要解决的。但是随着职位的提升，自己却越来越管理不明白了。所以有那么多人会在工作很长一段时间之后要去学MBA。
记得高中学过的哲学反复背过的一句话就是：实践是检验真理的唯一标准。实践要去检验理论，但是反过来经过实践检验的理论也要去指导实践。所以我们会发现那些在工作中不断总结、不断实践的人进步是非常快的。
作为一个学过管理学、编辑过《管理学》书籍、实践过管理的经理人，现在想以一个过来人重新回顾一遍那些以前觉得枯燥不堪，但是现在感觉充满魅力的管理理论。
到底什么是管理？
管理就是在特定环境下，对组织拥有的资源进行计划、组织、领导和控制，以期有效实现组织目标的过程。
这个定义超级简单，但是仔细想想会发现作为管理者只要是不按照其中的关键词去进行管理，就会出现管理问题。
首先，管理一定是在特定环境下。这个环境可以理解为两个环境，一个是社会的大环境，举个例子，九十年代与现在的管理是完全不同的。现在企业经常会采购80、90后新生代员工的管理课程，就是发现70后的管理与80后、90后的管理是截然不同的。裸辞在现在这个年代出现超级正常，因为员工不会担心第二天没地方住、没饭吃，父母是他们的后盾，可以解决他们的任何经济问题，所以他们要找的工作和组织一定是要舒心，能够实现自我价值的。第二个环境是组织的物质和文化环境，企业文化在现在这个时代越来越受到重视，好的企业文化会促成企业加快达成自己的战略目标。但是企业文化这个词特别虚，尤其是企业容易出现高喊的企业文化是一个，而实际工作中的文化是另一个。为什么？要想把虚的词转变成企业内人人拥有的潜意识，那是需要一系列活动、制度和管理者以身作则的行动逐渐修炼成的。有一句俗话：一条臭鱼腥一锅汤，当组织中第一条臭鱼出现不处理，那么这锅汤很快就变腥。就像如果企业中一个人做的事情违背企业文化而不被处理的话，尤其是那种职位稍高一些的人，那么这种企业文化马上就变为笑谈。当然有很多时候是发现不了哪些是不符合企业文化的行为，等发现的时候，企业文化已经形同虚设，要想形成强有力的企业文化，没有外在表现形式、没有奖励和惩罚、没有制度保障，一切都是空谈。
其次，管理的对象是组织的资源。管理的实质是对组织拥有的各项资源的协调和整合。资源包括人、财、物、信息、技术、时间、社会关系和组织声誉等。为了利用有限的资源最大限度地满足组织运营的目标，管理的有效性首先表现为必须“做正确的事”，也就是不要做错事，然后再进一步要求“用正确的方法做事”。无论社会如何进步，资源都是要去管理的，而且这些资源都是处于动态，对于现在的管理者没有一个可以说不学习，依靠以前的经验就可以管理下去。尤其是现在的创新都是从一个点开始覆盖以前的传统行业，其速度是惊人的。就比如以前线下书店是读书人周末必去之地，但是现在如果做调查，读书人买书很多，但是途径基本上都是线上书店。记得以前去书店买书，无折扣、无服务、无推荐，服务员爱答不理，还没等这些书店对自己拥有的资源进行管理的时候，线下书店就逐渐被淘汰。这个例子说明了当对掌握的资源不能很好的进行协调和整合，固守陈规，早晚会不用管理。
第三，管理具有一定的目的性。组织目标的设定是非常重要的一件事情，管理一定是有目的的活动，如果没有目的，那就根本不需要管理，因为无论做成什么样都可以。但是组织一定是希望可以又快又好的达成目标。我们经常能看到一个企业要设定三年或者五年的目标，为的就是企业中的每个人都是朝着这个目标共同努力。但是在现实工作中会发现，很多企业走走就偏了，为什么？眼前诱惑太多，跳出那个舒适圈，披荆斩棘开创一条新路太难、太累了，有时自己都容易被自己骗了。史玉柱的巨人大厦从当初的18层要加盖到78层，最终使巨人集团陷入破产倒闭的困境是大家众所周知的，但是这样的教训在中国层出不穷，就是因为组织的目标设定总在变，而且有时候在走错之后，没人敢提出。如何保证组织的目标实现呢？这就不得不提到管理概念中所提到的职能。
第四，管理是由一系列相互关联的职能构成。管理活动最终要落实到计划、组织、领导和控制等一系列管理职能上，他们是管理工作最基本的手段和方法。谈到计划，相信每个企业都会说我们有计划，战略计划、年度计划等等，但是真正去分析企业环境条件，在数据及资源的科学分析上制定经营决策，并编制严格的行动计划的企业有几个？这部分必须着重强调一下严格的行动计划，很少有企业能够将企业的战略目标在时间上和空间上分解到各部门、各环节，对部门和成员的工作提出具体要求。一个企业论及管理到不到位，其实从计划就可以充分的看出来。再看组织这个职能，设计组织结构、将适当的人放在合适的岗位上、向配备在各岗位上的工作人员发布工作指令、在必要的时候推行组织变革。现实工作中，最难做到的就是将适当的人放在合适的岗位上，一个求知欲强的人让他做重复简单的工作，或者一个风险偏好度高的人做风险控制工作。可能有人会说，这样的管理者很少，作为管理者一定是了解自己管理的人，但是现实生活中就是容易出现这样的情况，人们对于自己的认知总是偏高，觉得自己安排的特别合适。再有就是领导这个职能，沟通和激励是领导工作的主要内容。有很多人在职位提升之后工作幸福感下降，很重要的一点就是在沟通方面，以前职位低的时候只要单方面的接收指令就可以，但是作为管理者需要去求同存异、解决矛盾和冲突，所以心烦的事情也变多。激励是领导工作的重中之重，尤其是现在这个物质已经丰富的年代，激励理论怎么学习和强调都不为过（另开专题）。最后谈到控制职能，控制一定要确定标准，也要能够进行衡量，并且能在出现偏差的时候进行纠正，这些说起来很简单，比如来个绩效管理就可以，但是什么是管理的科学性，就是真正实施的时候是要有方法和技术的，现在再用以前粗放式的方法是根本行不通的。照搬别的企业或者沿用以前的老方法是非常愚蠢的行为，当人已经成为资本的时候，就要考虑用资本的运作方式来进行控制了。