前言：
未来的经销商，该是什么样子？一定不是五六辆车，一间仓库，老板管业务，老婆管财务，夫妻档“手工”生意。规模化、标准化、流程化应该是每个经销商的标配。
本篇就围绕着何建锋先生分享的“数字经销独孤九剑”为蓝本，解读在数字化时代，经销商到底应该如何做好内部的经营和管理。
有一个奇怪的现象：只要某某快消B2B平台宣布与某品牌，达成战略合作；或者某快消B2B平台拿到融资之类的信息，就有不少经销商叫嚣，经销商不可能被取代，平台永远做不了推新和服务工作。
嗯，确实有道理。但有多少经销商算过，自己的业务员每天在进行日常工作中有多长时间是花在了推新和服务工作？还是把80%的时间花在了拿订单上。
当然，不是说上述的工作没有价值，而是经销商要进行平衡：如何让一名业务员在一定时间内最大化地提高单店的产出效率。以此类推，比如说送货司机的效率，比如财务交账环节的效率。
按何建锋先生的说法，减少常规工作的投入，把更多时间放在能产出更多效率和生意的地方上。
在数字化时代，一位优秀的经销商到底应该如何做经营？如何关注效率和生意。不要天天想着销售、拓店，生意一不好，就怪销售不行；生意一下滑，就怪电商冲击严重。有时候停下来，思考一下，是不是公司内部出了问题？
通常来说，商贸公司经销代理什么产品，是由经销商老板或者职业经理人决定，站在现有的品项结构，或经营的方向匹配适销产品。选品，考验的是眼光。但选完之后，并不是就大功告成了，而是进入循环的采购环节后，实时分析产品的销售情况。看单品的毛利贡献率，是否达到预期规划；安全库存，是否是在合理范围内；单品销售增长率，是长期的正增长，还是一波促销政策结束，维持一段时间，出现了负增长，是否能实现可持续的自然增长，具备培养的潜力。单品的周转率，评估单品的使用效率，以及与上游供应商的相关贡献率及对账表；最终的目的：通过关键数据指标，来判断一个单品是否有必要继续经销，在品项结构中处于什么样的位置，是流量型，还是利润型，还是培养型；相比同品类，或者平均水平，是高还是低；如果有继续经销的价值，是否还有提升的空间。
事实上，当下已经有不少经销商使用了数字化的管理工具，但在使用的策略上有待考量，很多时候经销商是把系统软件当成了“监管”工具，查是否在岗，是否迟到，是否偷懒。
而这些不仅没有带来生意的增量，反而带来更多负激励。“你在明处，业务员在暗处”，即使准时签到，准确定位，就能保证业务员在认真工作吗？1. 将一线业务员的日常工作，转化为可量化动作，继而促进业务员的工作积极性，从被动干变成主动干。比如业务员完成进店工作：门头+自拍，获得0.5元；完成“本品标准陈列”拍照获得1元；新店拓展获得2元。通过完成量化动作，获得收入。2. 根据门店的历史订单数据，判断此次拜访的核心工作：是本品下单，还是增加品项，推新品？过去的数据，经销商往往是拿来作为考核业务员的指标，现在的数据更多的是帮助业务员说服终端老板下单的工具。3. 减少常规的基础性工作，比如将沟通政策，填写订单，新品沟通，退换货，门店资料等基础的信息工作交给工具实现，业务员重点放在关键说服上，比如利润预测，销量预测，价格对比。因此，工具的作用是辅助业务员将销售做得更好，而非将业务员管得更好。重点是通过工具将工作量化，通过量化转变为正激励，激活一线员工的主观能动性；将工具看做是多功能的“计算器”，做关键事项，减少常规的简单信息沟通的工作。
100%的访销，虽然是最佳的理想状态，销售与配送分离。但在实际经营中，要完全做到访销也不太现实，尤其是新品推广期或者分销至偏远乡镇区域。如何运用数字化工具提高车销效率，在前端销售部分跟访销类似，利用工具提高销售效率和工作效率。另外，车销另外一个痛点是：当货在车内时，仍是算作库存。当天车销结束，返仓归还时，如何快速实现与库内数据同步。同时，与财务端交账时，简单且又繁琐的事宜，过去是靠人工审核录入，这些工作将会耗费大量时间，且无法产生增量价值。通过数字工具，交易在线，库存在线，商品在线，实现无缝对接，不仅仅是节省人力和时间，还减少了出错率。
很多经销商看到“订货平台”，就有点犯怵，“我只有100个SKU，我没有3000个SKU，怎么能做订货平台；另外，我之前就尝试推订货平台，但是小店老板不愿意装，业务员觉得要取代他，不愿意推等等。 ”强调一下，这里所指的订货平台，并不是真的平台，经销商可以看做是类似一个可操作的展示界面，即使终端老板不愿意装，通过业务员手机展示，或者信息推送也可以。关键目的是减少业务员的信息沟通工作，让终端老板一目了然相关产品的政策，以及新品的介绍等。通过持续地展示、信息推送，逐步尝试让老板下载安装APP，最终实现终端老板的自主下单。有些经销商使用了数字化工具，想着立马让老板使用起来，甚至不惜以放低价格，牺牲利润的形式，诱导门店线上下单。在这里，建议各位经销商不要用类似“粗暴”的手段，快消品B2B平台通过低价补贴，让小店老板上线，是想在短期内获得规模效应，减少地推人员的拜访。经销商本身业务稳定，规律性拜访，终端门店下载只是时间问题，并非需要低价来强迫上线。经销商可以增加适当的激励指标，让业务员在拜访过程中，逐步引导上线，但无需用力过猛。
订单管理，除了单笔订单不同品项的归集外，还有不同渠道的订单归集管理。包括KA卖场、CVS便利，以及越来越多的线上各类电商平台（快消B2B平台、外卖平台、新零售企业的本地订单等）的处理。未来经销商的生意，不会是单一的传统流通渠道，线上线下融合是大势所趋，经销商作为本地的服务商，一定会承接来自线上的多样化订单。此时，利用系统工具可以将订单分门别类的归集。
未来在一个区域市场，经销商的数量会越来越少，质量越来越高。高质量的背后是多产品、多品项的经销。而此时，仓库如何进行高效管理，也将成为经销商能否提高经营效率的关键。多品项的储存过程中，按照商品的周转速度，分为高频、中频、低频；根据品项的存储要求，分为低温，冷藏，常温等；涉及到如休食、日化、调味等商品，又有拆零、分拣以及复核等。如何在最短的时间内，准确拣出最多的商品，这是唯一目标。此时，实现这一目标的关键过程有三个：标准化、流程化、人员。标准化和流程化，是关于如何规划仓库的分区，商品入库到商品出库的流程，这是仓库管理中的顶层设计。
一旦标准和流程确定后，关键要素是如何激发库内作业人员的积极性。比如按日结算、按件核算、按拣货金额核算等，都可以有效提升库内人员的工作主动性。
配送管理的核心，第一根据商品的属性以及地域特征，匹配相应的车型；第二根据订单密度和配送半径，选择相应的线路配送方式，常见的如集中区域配送或按线路配送。两者没有好坏之分，重点取决于订单的密度和配送半径。DMS配送管理，是通过数据分析确定最省时间、最低成本的配送方式。
通过APP实行对司机定位和轨迹的监控不是核心，而是将签收、收款、拒收、退货，通过APP实时与财务端、仓库端进行实时连接。同时，为了促进司机多送货，快送货，通过数据支撑将司机以类似滴滴司机的形式，以经营个体的形式，完成商品从库到店的配送。关于司机和车辆的管理，目前主流的有两种形式：第一种完全自营，自有车辆、自有司机，通过KPI考核实行管理；第二种司机带车承包，按订单按件按金额提成，多劳多得。司机带车承包的好处，减少管理和沟通的成本，有效降低风险。如果是自有车辆，车辆维修，加油损耗，无法做到实时监控。即使可以监管，除了增加额外的成本外，并不产生价值和效益。如果是自有司机，工作是否饱和，司机的管理，以及相关社保等问题，额外增加企业的成本。当然，经销规模的初期，比如5000万以下生意体量时，稳定的司机和车辆，能够实现效率的最大化。但一旦到了5000万以上，有了相对稳定的业务，自有车辆和司机，并不见得效率最高，成本最低。无论是车辆，还是司机，在实际经营过程中，都存在着不少隐性的成本。
所有经销商都知道，财务是重中之重。所以经销商往往是“重兵把守”。何建锋告诉新经销，年销售额1-2个亿经销商，往往需要配备7、8个财务，而这些财务人员却干的是“统计、归纳、整理”的工作。 尤其是业务人员或者司机拜访配送结束后，与财务人员的交钱对货结款工作，这些基础性的工作，耗费了财务人员大量的时间和精力。财务人员应该做什么？应该放在预算、决算上，应该放在经营分析上，而不是做Excel表格，做数据上。回到文中标题，为什么说5000万经销商的瓶颈是成在营销，败在管理。因为到了5000万，经销商基本已经完成了从夫妻档生意向正规化商贸公司的转变，无论是职能部门，还是业务部门，已经形成了相对稳定且成熟的架构，经销代理稳定，终端客户稳定。但稳定的背后，往往隐藏的危机。重销售，轻管理。过去的生意，完全靠口头沟通下达指令，计算器分析生意情况。但到了五千万，想跨入亿级的生意，在管理上，必须下狠功夫。何建锋先生反复强调：流程化和标准化。流程化和标准化的落地策略，就是借助数字化的工具，帮助企业制定标准和流程。最后要强调一点，工具不是目的。目的是通过工具，“强行”让商贸公司的运转在系统中规范起来，中间可能有阵痛，但一旦过了阵痛期，必然会迎来更高的经营效率。所谓“磨刀不误砍柴工”，经销商老板在天天想着生意的同时，也别忘了回过头看看，背后的“刀”快不快！
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