“整合·变革”东风裕隆营销总部的自我革命

如何利用有限的资源取得良好的效果，这是摆在“新手”卢永刚面前的一个难题，技术出身的卢永刚正在摸索出一条纾困东风裕隆营销变革的新路子，这就是以“做透核心市场”，重回增长和盈利轨道。

谦逊平和、稍显拘谨、一副技术男的形象，第一次见卢永刚时，这是他留给《汽车公社》和《每日汽车》记者的深刻印象，我们相信，这也是大多数人对这位履新东风裕隆营销总部总部长的第一印象。

东风裕隆营销总部总部长卢永刚

“我们必须改变很多不切实际的打法，针对市场热点的转移和我们自身的优势，集中攻克一些战略市场，重新回到市场的核心地带来。”4月11日下午3点，卢永刚对本刊记者说，“现阶段，各品牌的经销商体系都或多或少出现了问题，尤其纳智捷这样的边缘化品牌，经销商日子更是难过，如何在这样困难的市场环境下，保护愿意持续合作的经销商，是进行网络重新布局的主导思想。”

“做透核心市场”

自从清华大学毕业加入东风以来，卢永刚一直在制造岗位，从当初的商用车到随后调任东风裕隆，和东风裕隆执行副总经理刘忠厚一样，卢永刚长期在制造和技术岗位，直到今年3月份一纸调令，从制造总部副总部长任上调任公司营销总部总部长。

“刚接手的营销总部一共五个二级部，各自做各自的，市场活动销售部不知道，销售工作售服不清楚，大客户价格大区都不了解。”面对这样冗杂的组织架构，卢永刚将“整合”作为了自己的首要任务。卢永刚将原有的区域营销部、大客户部、网络发展部合并到一起，成立了销售部，保留了市场部和售后服务部。“合并科室，调配人员岗位，大家光搬座位，整理都花费了近一周。现阶段，大家首要的问题是统一核心思想做好脱胎换骨的准备。”

除了进行组织内部的整合之外，卢永刚还将营销渠道的整合作为工作的重点。“从2016年底至现在的数据反映，东风裕隆的经销商已经缩减至100余家，而能够和我们共同进行战斗的经销商不足70家，这其中还不乏有资金困难、收益不好，信心不足，库存过大的一些具体表现。”而如何保住这些经销商，并能够让他们健康地活下来？卢永刚给出了最透彻的答案，“这需要我们整合营销资源，进行聚焦核心市场，打出组合拳，把核心市场做透。”

其实对于经销商的困境，营销总部早已开始着手调整。自去年年底，营销总部便成立了销售小组去东风日产、启辰、风神等兄弟单位走访学习。而在2017年制定的商务政策，我们采用了信心指数的方式，提车便给政策支持的形式令众多经销商有了走下去的信心。

在营销网络的扩充上，卢永刚也总结出了自己一套打法，“发展了经销商，得让他活着，养活不了经销商的市场，那就不能发展，今年我们的新增网络发展会很谨慎，更多的是考虑投入少，灵活机动的小型店面，进行发展，改变以往的面积、人员要求，保障品牌形象的基础上，尽可能的低成本快速运营方式让新网点快速盈利。”

除了经销网络上的转变之外，销售部还为即将上市的新款优6做了不少“接地气”的推广活动，我们不仅会支持地方经销商参加地方车展，还直接下沉到一些地方乡镇去做一些外展，同时还同地方电台、互联网联合起来宣传，形成了一个较为立体的对外宣传策略。

和销售、市场等工作相比起来，售后层面是卢永刚最为得心应手的营销中的一个领域，多年的质量、制造经验，让卢永刚清楚地认识到产品质量是生命力，而可持续发展的品牌生命力来源于客户满意，售后服务的工作更是经销商盈利面的核心因素。因此，售后服务的工作更要细致，不能有丝毫马虎，“来了2个月，备件周转率、回馆台次等数据都成了每天常态需要进行沟通的工作。”这样重复的频率几乎成了卢永刚工作中不可切割的一部分。

从内部到外部，从经销网络到营销传播再到售后服务，卢永刚为东风裕隆量身订做了一套营销策略。相信随着营销总部由内而外的转变，以及其“核心市场战略”的实施，东风将逐步完成质的转变实现量的提升。

辉煌与反思

“这些年，东风裕隆取得了许多成就，也犯下了许多错误，我们不能只是停留在回忆辉煌上，也不能沉迷于反思不能自拔。”东风裕隆执行副总经理刘忠厚说，“东风裕隆绝对不能在我们这一批人手里垮掉，也不会垮掉。”

面对外界和集团内外铺垫盖地的质疑，刘忠厚决定和他们的新团队用行动来破除外界的看衰。

东风裕隆作为东风集团与台湾裕隆集团的联合产物，可谓是国内汽车是市场中最具特色的品牌，双方于2010年12月正式在杭州萧山成立了东风裕隆汽车有限公司。作为一家既有大型国企背景，又有台湾先进制造工艺支撑的企业，东风裕隆一诞生便将自己定位于“华系车”中高端品牌。

2011年7月28日，东风裕隆旗下首款车型纳智捷大7 SUV在杭州正式下线，并于当年9月的西安国际汽车展览会上正式上市。

作为国内最具特色的汽车板块，东风裕隆率先开创了“汽车生活馆”模式与普通消费者进行全方位的互动，与传统4S店模式相比，汽车生活馆不仅拥有4S店的功能，又十分强调对于消费者的服务便捷和性价比，得益于这一销售模式的创新，东风裕隆迅速在国内汽车市场站稳了脚跟。

“从体验馆的角度来讲让客户就是花15分钟到30分钟的时间能够把车辆所有安全方面的，包括属性方面的配置全部感受到，确实也为纳智捷品牌在前面几年中高端的定位立下了汗马功劳。”卢永刚这样介绍到。

的确，凭借“体验馆”模式的创新与纳智捷大7SUV极具科技配置的产品力，东风裕隆前期取得了较为可人的成绩。数据显示，仅凭借纳智捷大7SUV单款产品，东风裕隆2012年销量达到31106辆，同比2011年的7058辆增长了341%，纳智捷大7 SUV实现了年末 “零库存”的良好表现，并且东风裕隆也成为了业界产品上市第一年即获利的车企。

然而良好的市场表现仅仅伴随了纳智捷品牌的开端，自2013年开始国内整体车市开始转向三四线市场，一二线城市多以换购为主，由于年轻的纳智捷品牌并无深厚的品牌积淀，在更加追求“品质”的一二线市场，东风裕隆并不具有竞争优势，但“中高端”品牌的定位和“体验店”的销售模式在一二线城市有着不可忽视的作用，但随着整体车市的“下沉”已尽东风裕隆在三四线城市“体验店”的空缺，直接造成了其市场表现的尴尬。

数据显示，2013年东风裕隆在新增纳智捷大7 MPV和纳智捷5两款新车的情况下，仅取得了3.29万辆的成绩；2014年，东风裕隆趁着国内SUV车型的风潮，又推出了一款全新车型纳智捷优6 SUV，但其市场表现却并不能令人满意，2014年全年东风裕隆的累计销量为5.22万辆，距离当初的目标相距甚远。

2015年开始，随着市场进入调整期，东风裕隆开始面临压力，虽然当年销量达到6.03万辆，但是已经出现亏损；2016年销量下滑至4.04万辆，除了优6勉强维持之外，其余产品均出现大幅度下滑。

在这种局面之下，东风和裕隆两大母公司决定推倒重来。从2016年下半年开始大刀阔斧改组机构，并在2017年年初痛下决心，彻底去除长期以来遗留下来的病灶，实施“休克疗法”，以刘忠厚为代表的新任管理层立下“2017年全年盈亏平衡，销量4.8万辆”的军令状。

一场新的变革，在杭州一隅，已经全面展开。【END】

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