为什么搞不定？缺乏“解决力”！

提起这个问题，是因为职场中有些员工很被动，必须要给出详细的指导和要求，他才能输出一个基本及格的成果，而且这个过程中需要多次地跟进、反复地确认，否则最后要么是搞不定，要么输出的内容不是你需要的。

这是为什么呢？

被动型员工，需要反复推动

一个案例

以前在一个新组建的项目组中担任组长，组内除了我之外，还有有两个老员工，两个新员工，这是一个典型的新项目的人力组合，老员工是部门领导从其他组协调过来的，而新员工是刚刚完成入职培训的校招学生，需要在岗位上进一步培训专业技能。

工作一段时候后，我发现新员工提升的幅度较大，两个老员工中，有一个工作能力还不错，可以胜任大多数的任务，而另一个能力则很一般，如果工作安排得很细致，他就可以按部就班地完成，但是如果不给出详细的指导，那么就会停滞在那里，这个同事姑且叫他老H。

老H属于推动一下就前进一步的人，不推动的话就不清楚怎么解决问题。举个例子，有一次需要他统计一下最近半年中因为产品文档描述错误而导致的客户事故有哪些，并提炼为一页PPT的内容。

第二天我问他进度时，他说：“问了一圈人，大家都说没有这方面的事故。”

“3月份的时候，某运营商的管理员不是投诉说维护指南中的步骤有错误的吗？”

“噢，对，是有这回事，我去找一下。”

“对于维护类文档，你和公司400热线的同事还有一线的运维支撑人员交流一下，他们应该有一些案例。对于描述类文档，你和销售的同事交流一下。”

“好的。”

次日，我再问进度时，他说关键的运维支撑人员离职了，所以没有找到有效案例，销售的同事电话打了两次，结果对方在开会，后来就没推进下去。

我对他这种遇到点问题就停止的工作方式非常不习惯，但是毕竟他刚到我这个组，就继续给他支招，让他找离职的那位运维人员写过的问题报告（在公司内网有报告记录），在晚上九点之后与销售人员联系。

他总算拿到了相关的内容，但是写PPT时又一次被难住了：不清楚采用什么模板，不清楚提炼的侧重点。

我将数据和案例拿过来，做了一页PPT，相当于给他做个样例，希望以后工作中他能参考这个做一下。但是后续工作中依然如故。

后来我和他交流了一次，他也很苦恼，他说他只想做最简单、明确的机械工作，这些事他能做得很好，对于不确定性的任务，他就觉得很吃力。

我直接告诉他，这样不行，因为他拿着研发工程师的收入，却做着文员的工作，公司的考核是不允许这种情况的。

他很苦恼，我更苦恼。

没有“解决力”的特点

老H的情况，我后来仔细分析了一下，发现他的几个特点：

1、没有跨越障碍的勇气，而且理由很“充足”：遇到一些阻碍时，就不会主动去推动解决。用他的话说，就是“人家已经很配合了，我怎么还能再去麻烦别人呢？”“几次打电话都在开会，说明他很忙，我再去打扰他，感觉很不好意思。”

2、能拖就拖，直到被问责：如果我不跟进他的进展情况，他会很乐观地认为这件事情可能就悄无声息地消失了，或者被领导遗忘了，所以他不会主动汇报进展，避免“我记起这件事”。

3、一旦被拒绝或批评，就进入宕机模式：一旦在周边交流中被对方拒绝，就不清楚怎么办了，不向上求助也不想办法解决问题，而是停在原地。

缺乏解决力，一定会进入中断模式

为什么没有“解决问题的能力”？

我和HR还要其他同事分析过这种情况，大家觉得核心关键点就是：

1、不是压力不够，而是推进意识不够

公司对员工的考核压力很大，每一层主管都会将压力层层分解到员工，每个考核周期都可能会有员工被末位，所以每个员工的压力还是足够大的。

但是压力不一定转化为能力，更不一定会转化为执行力，在压力和执行力之间，还需要“推进意识”作为连接的桥梁。即只有具备了“持续推进的意识”，才会遇到问题主动解决、想尽一切方法来搞定。

提升推进意识的方法就是让员工遇到问题而停下来时自我询问：

• 我是否推进到底了？

• 是否有其他方法和途径解决？

• 如果我是主管，我会怎么推进？

在跟进进展时，也让员工回答这三个问题，如果他能肯定、干脆地回答出这个问题，那么他就是确实推进了。

实际上，我后来和老H交流中让他使用这个自我询问的方法，效果很好，他开始逐渐建立起推进意识，而不像以前那样等待我来给他支招、帮助他推进。

2、不是执行力不足，而是学习能力不足

当员工遇到问题停下来时，我们可能会下意识地认为是他的执行力不行，但是深入分析一下，会发现根本原因可能是学习能力问题。

例如我经常给老H做示范、打样板，但是下一次遇到类似的事情时，他就不清楚如何处理了，不清楚只要将以前的样例重新调整一下即可。

很多人出于谨慎或者害怕担责任，就不敢主动出击，而是希望有一个“正好”的模板或者答案给出来。

学习能力的本质是“反思和内化”，就是对学习、接触过的内容进行反思、总结，然后内化成自己的思考模式。

所以有效提升学习能力的方法就是让员工自己总结工作经验和方法，并在后续工作中使用这些方法、优化这些方法，形成一个良性循环。

反思、内化、前进

3、不是拖延症，而是没有止损时间点

每个人在工作中遇到困难时都可能会拖一下，有些人会拖到截止日期前一天才开始动手解决问题，这就是严重的拖延症了。

为了克服严重的拖延症，可以设置一个止损时间，即在这个时间点前开始着手任务，就能够完成任务，过了这个时间，任务完成时间就一定会延迟。

例如需要5天后提交任务，这个工作最迟就要提前三天开始，才能确保及时完成任务，所以第三天就是止损时间点。

总结

对于“解决力”弱的人来说，他们的问题是：

• 推进意识不足：可以通过设定自我询问的方式来确认自己是否真正推进到底了。

• 学习能力不足：可以通过反思和总结，将方法内化成能力。

• 拖延严重：通过设定止损时间点，提醒自己需要正式开始任务了。

没有解决不了的问题，只有没有解决问题的思路。

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