团队执行力提升200%，你也可以！

通过前两天的课程，我们认识到：

什么是执行？什么是执行力？

做任务≠执行！做结果=执行！

什么是任务？什么是结果？

在现实生活中，大多数员工都在做任务，并没有在做执行！因此，想要让员工做结果，做真正的执行。需要具备两种思维：“外包思维”和“底线思维”。

具备了做结果的底层思维，就要有思维落地的方法论。

今天和大家分享3个执行力的训练方法，帮助大家做结果。

复述法

下级接到任务马上重复：“领导，您看您是不是想让我xx点之前，完成xx，交给xx。”

每布置一件工作，要求你的员工复述一遍你要的结果。

废话不多说，上案例：

我们公司有一位严老师(严俊)，他是我们公司总裁的助理。

有一天，他坐在老板的对面，听到老板在跟几个高级顾问，谈深圳分公司出了什么事儿。说是深圳分公司，谁谁谁有什么样的问题，一直讲深圳分公司的问题，讲了半天。

严老师就在旁边一直听，这时候，老板突然拍拍他的肩膀说，严俊，你赶紧去给我们买两张机票，我们一定要赶过去了。

严老师执行力非常强，很快就买到了。结果老板也没注意，拿着机票立马赶往机场。赶到机场准备登机，拿出机票一看，咦，怎么是去深圳的?

老板立马打电话给严俊说，严俊，你怎么把机票买成深圳的了?严老师说，我刚才听你一直在聊深圳公司深圳公司，我想你们肯定是去深圳。

结果，我们老板是去山东济南。

当事情搞砸之后，你的员工告诉你说，老板对不起，当时我以为什么什么，当时我想什么什么，原本应该是什么什么。仔细回想一下，你是不是遇到过这样的情况?

那么，如何避免这种情况的出现?

很简单，不要怕麻烦，当你布置完一个工作之后，立马让他复述一遍。他复述之后，你觉得没问题，才可以让他去执行。甚至有时候，我们要求更明确，让他把相关信息写下来。

想要减少无用功，就必须牢记，执行之前，首先要复述对方要的结果。

重点法

做重要的，但是不紧急的事情。

重点法要求我们，永远把时间和精力，关注于那些重要而不紧急的工作，也就是那些重要的，围绕着公司计划和战略的工作重点。

如何去做结果?我们每天都会遇到很多工作，在做这些工作的时候，我们需要进行梳理。很多老板说自己每天都很忙，每天都要做很多工作。问他每天都在做什么工作，他说自己每天要接很多很紧急的电话，每天要看很多邮件……

在他描述了很多事情之后，我反问他，你做的这些事情，和企业的战略有什么关系?和你的部门发展什么关系?和你带领的团队有什么关系?他说，大多数没关系。

我说，大多数没关系，你却把大多数时间花费在这上面，那你必然会出现管理上的漏洞，你的执行力必然会下降。

怎么办?

很简单，每天早上你在桌上贴张纸条，画上一个横向和纵向的象限。横轴叫重要程度线，纵轴叫紧急程度线。

横轴叫重要程度线，纵轴叫紧急程度线。

当你遇到一个工作的时候，根据它的重要度和紧急度，写到对应的象限里。然后把你的重点工作，关注在重要而不紧急的工作当中，以最快最稳的方式做出这个象限的结果。

重要而不紧急的工作，投入最大精力！

重要而不紧急的工作，像一些准备事项，一些预防工作，一些价值观的澄清，一些计划的安排，一些重要的检查等等。包括我们的休闲充电，像我们每天收听日课，也属于重要而不紧急，但是却最有效率的工作。

重要而紧急的工作，授权给相关下属做！

重要而紧急的工作，我们要学会授权。绝大多数领导天天在救火，在帮别人弥补结果的漏洞，大量的时间浪费掉，没有时间思考公司的战略。

于是出现了这样的现象，企业总裁总在干中层的活，中层在干基层的活，基层没活干。最后，整个企业没有了战略和方向，越来越茫然，越来越盲目，最后亡掉。

所以，重要而紧急的工作，要学会授权，学会流程化精细化，减少这类事的救火，我们更多的要做防火。

紧急而不重要的工作，学会拒绝！

紧急而不重要的工作，很多人天天痴迷其中，而不知自拔。比如说不断的一些干扰电话，一会儿这个部门打给你，一会儿那个部门打给你，一会儿这个跟你多聊两分钟，一会儿那个跟你多聊两分钟，搞的你非常烦闷。

这类事的电话，我们要尽量的拒绝，包括大量的邮件和报告，没有意义。还有很多紧急的事件，以及一些凑热闹的活动，我们不要让这类事情占用时间。

既不重要又不紧急的工作，扔到一边！

既不重要又不紧急的工作，像一些细琐忙碌的工作，一些莫名其妙的电话，一些逃避性的活动，一些无关紧要的邮件等等，乱七八糟，千万要把他扔到一边去。

分解法

将大结果分解成小结果，然后分块执行。

有时候，我们需要做一个很大的结果。比如说，我们让部门经理提交全年战略计划，这不是一两天就能结束的事情。

往往到这样大结果的时候，很多企业员工执行不力。部门经理告诉你说，星期五中午给你，你星期五中午去找他要，基本拿不到结果。遇到这样的事情怎么办?

很简单，我们不要相信他简单的承诺，我们要相信他的行动措施，我们要相信他的过程结果，所以我们应该要求员工提交过程结果。

举个例子， 6号上午10点，公司要做一个产品展示，作为主讲人，你要在6号早上8点提交这个产品介绍。这次的产品介绍非常重要，需要经过总经理、董事长双重审核。

你的介绍可能要做100页PPT，但必须要有一个明确的结果。所以，你必须要在5号上午10点之前提交第一稿，第一稿可能只做了40页，但不重要，你要把它发出来，让审核人知道，你完成结果的进度，有数据事实的支撑，才能保证最后结果的完成。

5号晚上12点之前提交第二版，6号早上六点之前提交第三版，最后完成一百页的PPT。所以，把我们的大结果分解成小结果，向着小结果去努力，就会有很好的结果。

著名管理学大师德鲁克做过一个试验，他找到3个体力相当的健壮小伙，并给他们布置工作。

他跟A说，你现在往前冲，跑十公里就好，我看你要跑多少时间，A二话不说撒腿就开始跑;他又跟B说，十公里之外插着一面红旗，你跑到红旗就可以停下，我掐表看看，你们谁跑得快，B二话不说也开始跑;然后他再跟C说，现在我们前方有十公里，每公里我都插着一杆红旗，你每见到一杆红旗，就意味着跑过一公里，跑过十杆红旗就可以停下，我看你们谁用时最短。

三个体力相当的人都跑十公里，结果却完全不同。

A没有目标，不知道什么时候能做出结果，他只知道我要跑十公里，跑不到三公里就放弃了，他不知道要跑多远，他不知道结果，跑到中途就放弃了。

B知道十公里以外有红旗，跑到四公里时，他以为快到了，便开始冲刺，跑得非常快，跑得特别累，跑到最后才发现，离终点还挺远，于是继续慢慢的跑，跑得非常辛苦。

跑得最顺利的是C，每隔一公里，他都可以看到一杆红旗，每隔一个过程，他都能得到一份激励，就只剩九杆了，剩八杆，七杆……一步步努力，终于实现了他的结果，将大结果分成十面红旗，跑十公里，见到十杆红旗就好。

当你告诉员工，今年你必须要完成300万，他会认为完不成。当你把300万拆分一下，经营业绩中，哪几个大模块分别做多少，每个大模块中的小模块分别做多少，每个小模块怎么行动怎么做，一步步拆分后，他会发现结果非常简单。

比如说我们的孩子正在准备高考，需要提前填报志愿，你是不是要参考孩子最近的成绩，让孩子估估分，再看填报哪所学校比较好?这就是典型的因果思维和大结果，最后大结果是考上大学。

而果因思维和小结果应该如何做?在高一就确定，我们家孩子只考清华，考清华需要多少分?分解成每门课程需要考多少?再分解成每个学科，甚至每个单元……一步步拆分，最后你会发现，也许考清华，只是每天多做20道题而已。

所以，别人的孩子填报志愿，要看成绩是多少，选哪个学校好;而我们的孩子，不考虑其他只读清华，最开始的努力结果，以及结果分解，都是奔着这个目标去的，所以说这才是我们要的好的结果。