ToC的流量ToB的坑，你踩了吗？
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------RobertXu
01
流量思维和密度思维
有企业家朋友问我，ToC和ToB怎么就不同了？把ToC的经营模式经过修改后用在了ToB领域，为什么就不能成功？
还有的企业家朋友问，我做ToC市场的时候很顺利，找个产品经理，找些竞品借鉴一下，就能搞出自己的品牌和产品了。但我现在开始涉足ToB的业务，突然发现竞品找不到，最多找到些PPT和产品介绍。此外，产品经理也很难找，去市场找用户的时候也完全不一样，聘请的销售回来跟我说的话，似乎也完全不在一个跑道上，为什么？
诸如此类的问题很多，于是动笔写一下这个话题。
开宗明义，先说结论：用ToC的方式去经营ToB的业务，就是“坑”！
现在很多的ToB企业，或多或少都受到ToC成功思维的影响，企业老板头脑里弥漫着流量思维，嘴上时不时的流露出一堆一堆的网络名词。
然后就拼命的做流量，不计代价的做流量。感觉就差一步成功了，最后发现流量大了，问题更大了。回头一看，觉得还是就差一步了。
想想惨淡的经营结果，眼泪就簌簌掉下来。看看预言家占卜的未来，却好像没有说不吉利的。用ToC思维去经营ToB的老板们，就这样望着名为流量的地平线，仿佛触手可及，又仿佛遥不可探。
首先，从增长方式上看：
l ToC大多是竞争经济，增长模式是对数模式，到一定阶段会到瓶颈；
l 而TOB大多是共生经济，增长模式是指数增长，过了盈亏平衡点后会高速增长。
其次，从思维方式上看：
l ToC的底层逻辑是流量，说的是流量思维。ToC产品的生意就是流量的生意，要靠点击率来盈利。所以，他们强调快速迭代，强调跑马圈地，甚至强调得屌丝者得天下。
l ToB的底层逻辑是密度，说的是流量密度，其实也是客户思维。ToB以服务为核心，是以提高使用人员的工作效率为目的的，大客户、标杆客户最ToB来说最重要，把精准的客户当做自己的衣食父母去认真对待。
流量思维和密度思维最大区别在于：
流量思维是站在自己角度考虑问题的；
密度思维是站在对方或客户角度考虑问题的。
再次，从产品的侧重点来看：
l ToC产品更注重人性。ToC的产品面对是大众的个体，这就要求产品设计者对人性有非常深刻的洞察。比如，拼多多从诞生那刻起，就是借由微信进行病毒传播的网络游戏，先利用人性弱点令用户成瘾，再通过社交扩散，反复循环。
市场上的成功的产品以及让人眼花缭乱的功能，其本质都是对人性的深度挖掘。成功的ToC产品和经营，必须有对人性的理解，这是ToC业务的底层密码和逻辑。
另外，同类ToC竞品的零和竞争，用户体验就显得很重要，用户对体验不好的产品的容忍度几乎为零。
当然，各类骗术和骗局也是如此，而且，骗子们研究的似乎更为深刻。
l ToB产品更注重业务。不同于ToC的使用者，ToB的使用者不是某一个人，而是某一类人，也可以说是某一类岗位。比如说“数据资产治理和安全保护系统”，使用它的人会有一个共同的标签：“安全团队”、“合规团队”、或者“IT部门”等等。他们使用这个系统的目的是为了更好更快更准确地完成本职工作，核心诉求是完成任务。体验是第二位的甚至是第三位的，即使体验差一点，似乎也能接受。
所以，了解他们的业务就比较重要。这也是很多项目低价中标的一个原因，这让很多的优秀系统的提供者感到十分的诧异。理解了这点，你也许就不会那么惊愕了。
再次，从商业模式来看
l ToC产品的边际成本较低，使用人数越多，制造成本基本不会增加多少。尤其是软件行业更是如此，1万人和1000万人用，差别只是服务器、路由器等增加一些。
l ToB产品则不同，客户经常会有个性化需求，造成大量的二次开发和设计，还有现场实施交付、保障运行、维护等等，另外相信很多的ToB经营者还遇到过各种“重保”、“安保”等特殊的要求。这些需要企业花费大量的二次人力、财力等。不管是集成商、软件商、解决方案提供商、场景解决方案等等，ToB业务在本质上销售的是“企业服务”！
未来所有的业务都是服务！服务将步入产业的前沿！
最后，从研发模式和产品度量来看
l ToC的研发流程一般为：市场调研、市场用户、竞品分析、设计功能清单、设计产品架构、原型设计、评审、开发、测试、上线、数据收集分析、迭代......
产品可以用具体的指标来量化，比如网络上常用的日活、月活、付费用户比率、ARPU值等。很有意思的是，ToC产品有时候可以改变人们的生活和交流方式，比如微信、支付宝等等。
l ToB一般都是从行业入手、架构基础系统平台、了解客户痛点和需求、与客户进行需求探讨和引导、提交针对性的解决方案、签订协议、二次开发、控制进度、实施交付、项目收尾，客户验收、维保、扩容......
ToB的产品一般是支撑业务系统的，很难像ToC那样量化。对于销售给企业、政府等的产品而言，主要看市场的表现情况，用户投诉情况、扩容情况、续费情况等。
与ToC产品有时候可以改变人们的生活方式不同，ToB产品本身可能不改变什么，最重要的是使人们的工作效率提高了，从而降低了企业的成本，提高了生产率。
注意：用户和客户是有区别的，用户是使用你产品的人，而客户是为你产品付费的人。这也是ToC和ToB的巨大差异。
把用户和客户搞混的ToB型的企业老板还真的不少。有这样一家企业，他们是做ToB的数据报表产品和服务的，但他的老板深受互联网思维的影响，有没搞清楚ToB和ToC的区别，完全采用了ToC的经营方式，把用户当作客户，比如，他们几乎全部销售的沟通对象都是基层的使用者，花费了大量的时间和物力，项目从百万级逐步逐步做到了今天的千元级。这就是流量思维和密度思维定义不清楚而造成的悲哀。
所以，搞错对象很麻烦很残酷。
02
ToB企业赢得用户，才是王道
ToB商业的流量是可以快速复制的！
这几年的B2C成功了，空气中都弥漫着ToC的逻辑，伴随着资本的加持，反思者少之又少。
逐步的，这股空气也被B2B经营者吸入，头脑也渐渐晕厥。
O2O遭遇滑铁卢的共享单车，其实就是ToC完全依赖流量思维而忽略密度思维的一个典型例子。直到今天，很多人仍然没有往这方面想，仍然在批评O2O本身。
为什么我这么说？因为O2O商业模式的2O一环是要落地交付的。既然需要落地交付，就有服务成本的考量，既然有服务成本的考量，就要有密度的考究。
所以，O2O是流量+流量密度的一个商业模式，光抓流量是会死人的。
ToB企业的经营最主要的就是需要提高流量密度，只有这样才能降低交付成本，才能形成良好的商业模式。甚至可以这么说，有密度的ToB企业可以活下去，尤其在当今的后疫情时代，没有密度的ToB企业或早或晚终究会死去，只是时间问题。
业界有不少B2B的企业，看起来企业的营销收入还不错，甚至在行业中可以拍的上名次了，但其实落实到某个区域市场，它的收入其实小的很。
也就是说，它的密度其实很小。在这种情况下，因为受到ToC流量思维的影响，到处布局，开分公司，流量似乎上升的挺快，企业的PPL也似乎上升的挺快，看起来似乎公司集团化了，很有规模。但现实却是，流量的增加并没有带来交付成本的下降。反而是流量越大，亏损越严重。
所以，我以为没有密度支撑的分公司，大概率可以认为是为了长期骗补贴，或者是忽悠投资者。空手套白狼，这类ToB企业不是骗子就是傻子。
对ToB企业而言，跑马圈地的流量没有价值，把全公司国内的总流量加在一起来看，也没有价值。
这就是为什么很多的ToB大企业在区域市场竞争不过区域性集成商、服务商的原因之一，而且恐怕是很重要的一个原因。因为这些区域性服务商和集成商专注于局部市场，把局部市场做透了。这这个局部市场，他们的流量密度足够大，进而他们的落地交付成本足够低。
ToB商业不能采用ToC的流量思维，必须要重视流量的密度，说白了就是要把一个市场做透，做到交付成本比其他竞争者更低。
我们常说的做好减法，其实也是这个道理。当一个企业宣称什么都能做的时候，不是骗子就是忽悠。
ToB不同于ToC，说流量就是商业模式的一定是ToC，做ToB的要考虑的思路一定是“先有模式，再有流量”，不要颠倒，不能颠倒！
所谓模式就是在一个局部市场、甚至是一个客户处形成流量密度，交付成本比竞争者低。模式通了，就可以复制了，流量也就有了。这也是做ToB企业的标杆客户的重要性！这也是为什么很多招标书中都有案例要求的原因。
有了案例、有了标杆客户、有了大客户等等，那么，ToB商业的流量是可以快速复制的！
03
写在最后
ToC产品由于其服务大众，甚至改变大众的生活的特点，你会很有成就感，会因为一个点子而很兴奋，也会因为一个点子而得到资本的青睐。
而ToB产品则似乎很苦逼，你要考虑怎么让客户满意，伺候好客户，否则，可能项目就成为了应收，遥遥无期的应收。所以，做ToB的经常找不到成就感，被虐倒是常态。
现实中很有意思的是，做ToC的人失败了很容易东山再起，而做ToB的人失败一次，经常性的大概率事件就是坠入万劫不复深渊，所以做ToB的人十分十分注意个人信誉的维护。
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