Google的OKR手册
没有人比Google拥有更多的实施OKR的集体经验。随着公司的扩展，它会定期发布OKR指南和模板，以下摘录主要来自内部资源，并经Google许可。（注意：这是Google处理OKR的方法，你的方法可能应该有所不同。）
在Google，我们喜欢大胆尝试，使用称为目标和关键结果（OKR）的过程来帮助我们沟通，衡量和实现这些崇高的目标。
我们的行动决定了Google的未来。正如我们在搜索，Chrome，Android中反复看到的那样，一个由公司百分之几的员工组成的团队朝着一个雄心勃勃的共同目标努力，可以在不到两年的时间内改变整个成熟的行业。至关重要的是，作为Google员工和经理，我们必须以个人和团队成员的身份做出关于我们如何分配时间和精力的有意识，细心和明智的选择。OKR是这些谨慎选择的体现，也是我们协调个人为实现伟大的集体目标而采取的行动的手段。
我们使用OKR来计划人员将要生产的产品，跟踪他们的进度与计划，并协调人员和团队之间的优先级和里程碑。我们还使用OKR来帮助人们专注于最重要的目标，并帮助他们避免因时间紧迫但次要的目标而分心。
OKR是很大的，而不是增量的，我们不希望所有这些都达到目标。（如果这样做，我们就不会对其进行足够积极的设置。）我们使用色标对它们进行分级，以衡量我们的表现如何：
0.0-0.3为红色
0.4-0.6为黄色
0.7-1.0为绿色。
01
编写有效的OKR
完成/管理不佳的OKR浪费时间，是一种空洞的管理姿态。做得好的OKR是一种激励管理工具，可以帮助团队在日常工作中明确重要的方面，要优化的方面以及要权衡的方面。
编写好的OKR并非易事，但也不是没有。请注意以下简单规则：
目标是“ Whats”，他们：
表达目标和意图；进取但现实；必须是切实，客观和明确的；对于一个理性的观察者来说，是否应该实现一个目标应该是显而易见的。
成功实现目标必须为Google提供明确的价值。
关键结果是“方法”，他们：
表达可衡量的里程碑，一旦实现，将以有益的方式将目标推进其组成部分；
必须描述结果，而不是活动。如果你的KR包含“咨询”，“帮助”，“分析”或“参与”之类的词，则它们描述的是活动。相反，请描述这些活动对最终用途的影响：“在3月7日之前发布六个测试单元和尾部延迟测量值”，而不是“评估测试延迟”；必须包括完成的证据。此证据必须可用，可信且易于发现。证据示例包括变革列表，文档链接，注释和已发布的指标报告。
02
跨团队OKR
Google的许多重要项目都需要来自不同团队的贡献。OKR非常适合致力于这种协调，跨团队的OKR应当包括必须实质性参与OKR的所有组，并且致力于每个组的贡献的OKR应该在每个此类组的OKR中明确显示。例如，如果必须交付广告开发，广告SRE和网络部署以支持新的广告服务，则所有三个团队都应具有OKR，以说明他们承诺交付其项目的一部分。
03
承诺与理想的OKR
OKR有两种变体，区分它们很重要：
承诺是可以达成的OKR，我们将愿意调整时间表和资源以确保兑现承诺。
承诺的OKR的预期得分为1.0；分数小于1.0时，需要对缺失进行解释，因为它表明了计划或执行中的错误。
相比之下，理想的OKR表示我们希望世界看起来如何，即使我们不清楚如何到达那里或提供OKR所需的资源。理想的OKR的预期平均得分为0.7，且差异很大。
04
经典的OKR设置陷阱
陷阱1：无法区分承诺的OKR和理想的OKR。
将已落实的OKR标记为会增加失败的机会。团队可能不会认真对待它，并且可能不会更改其他优先级来专注于交付OKR。
另一方面，将有抱负的OKR标记为已提交会在无法找到实现OKR的方法的团队中产生防御，并且由于已提交的OKR的人手不足以专注于有抱负的OKR，因此会导致优先级倒置。
陷阱2：一切照旧的OKR。
确定OKR通常是基于团队认为无需改变他们当前正在做的事情即可实现的目标，而不是团队或其客户真正想要的。
陷阱3：理想OKR。
理想的OKR通常是从当前状态开始的，实际上是在问：“如果我们有额外的员工并且幸运的话，我们该怎么办？” 另一种更好的方法是从“如果我们摆脱了大多数限制，几年后我（或我的客户）的世界会是什么样？” 根据定义，当你首先制定OKR时，你将不会知道如何达到此状态，这就是为什么它是理想的OKR。但是，如果你不了解并明确说明所需的最终状态，则可以保证你将无法实现这一目标。
自我测试：如果你问客户他们真正想要什么，你的理想目标是否达到或超过了他们的要求？
陷阱4：消耗资源
团队承诺的OKR应该可信地消耗大部分而不是全部可用资源。他们坚定的理想的OKR应该可靠地消耗比其可用资源更多的东西。（否则，它们实际上是提交的。）
可以满足所有OKR要求的团队，而无需其所有团队的人员/资本，被认为是在不推动他们的团队，或两者兼而有之。这是高级管理人员将人员和其他资源重新分配给将更有效地利用它们的组的提示。
陷阱5：低价值目标（又称“谁在乎？” OKR）。
OKR必须承诺明确的业务价值，否则没有理由花费资源来实现这些目标。低价值目标（LVO）是那些目标，即使目标以1.0完成，也没有人会注意到或关心。
一个经典的（诱人的）LVO示例：“将任务CPU利用率提高3％。” 这个目标本身并不能直接帮助用户或Google。但是，（大概相关的）目标是“在不影响质量/延迟/的前提下，将为高峰查询提供服务的核心数量减少3％，并将多余的核心返还给免费池，具有明显的经济价值，这是一个更高的目标。
自我测试：在合理的情况下，如果没有提供直接的最终用户或经济利益，OKR是否可以得到1.0？如果是这样，则将OKR改写为重点放在有形利益上。例如：“启动X”，没有成功的标准。更好：“通过将X发射到90％以上的几率，使整个舰队的Y倍增。”
陷阱6：KR不足，无法落实Os。
OKR分为预期结果（目标）和实现该结果所需的可衡量步骤（关键结果）。编写KR以便在所有关键结果上得分1.0都会为目标生成1.0分数，这一点至关重要。
常见错误是编写关键结果，这些结果是必要的，但不足以共同完成目标。错误之所以诱人，是因为它使团队能够避免交付“硬”关键结果所需的困难（资源/优先级/风险）承诺。
该陷阱特别有害，因为它既延迟了目标资源需求的发现，又延迟了目标无法按计划完成的发现。
自我测试：是否有可能在所有关键结果上获得1.0的评分，但仍未达到目标的意图？如果是这样，请添加或重新处理关键结果，直到成功完成保证目标也成功完成为止。
05
对于承诺的OKR
期望团队重新安排其他优先事项，以确保按时交付1.0。
无法可靠地承诺在已提交的OKR上交付1.0的团队必须立即升级，这是一个关键点：在这种（常见）情况下升级不仅可以，而且是必需的。无论是由于对OKR的不同意见，对其优先级的不同意见还是无法分配足够的时间/人员/资源而出现问题，升级都是好的，它使团队的管理人员可以开发选项并解决冲突。
结果是，每个新的OKR都可能涉及一定程度的升级，因为它需要更改现有的优先级和承诺。不需要更改任何团队活动的OKR就是照常使用的OKR，尽管以前可能没有写下来，但这些OKR不太可能是新的。
提交的OKR未能在到期日之前达到1.0的要求进行事后分析，这并不是要惩罚团队。旨在了解在OKR的计划或执行过程中发生了什么，以便团队可以提高其在提交的OKR上可靠地达到1.0的能力。
承诺的OKR类别的示例可确保服务满足该季度的SLA（服务水平协议）；或在设定日期之前向基础架构系统提供已定义的功能或改进；或以成本制造和交付一定数量的服务器。
06
对于理想的OKR
理想的OKR集将设计成超出团队在给定季度内执行的能力。OKR的优先级应该告知团队成员在履行团队承诺后将剩余时间花在哪里的决定。通常，应在低优先级OKR之前完成高优先级OKR。
理想的OKR及其相关的优先级应保留在团队的OKR清单中，直到完成为止，并在必要时逐个季度进行。由于缺乏进展而将它们从OKR列表中删除是一个错误，因为它掩盖了优先级，资源可用性或对问题/解决方案缺乏理解等持续存在的问题。
结论：如果一个理想的OKR拥有比当前OKR拥有者更有效地完成OKR的专业知识和带宽，那么将该团队移到另一个团队的列表中将是一个不错的选择。
团队经理应评估完成理想的OKR所需的资源，并每季度要求他们完成自己的职责，以表达对业务的已知需求。经理不应期望获得所有必需的资源，除非其雄心勃勃的OKR是已落实OKR之后的公司最高优先目标。
一些简单的测试，看看你的OKR是否良好：
1、如果你在五分钟内将它们写下来，它们可能不是最佳的；
2、如果你的KR用团队内部术语表达，则可能不是很好，重要的不是发布，而是它的影响和共识，别人看不懂你们在做什么和如何支持你；
3、使用实际日期。如果每个关键结果都在该季度的最后一天发生，那么你可能没有真正的计划；
4、确保你的关键结果是可衡量的：在季度末必须客观地分配等级，例如“有所改善和改进”不是一个好的关键结果；
5、确保指标是明确的。如果你说“ 100万用户”，那是全日制用户还是7天临时活跃用户；
如果你的团队中有重要活动（工作量的很大一部分）未被OKR涵盖，则添加更多活动。
对于较大的团队，将OKR设置为分层的，在整个团队中使用高级级别，在子团队中使用更详细的级别。确保“水平” OKR（需要多个团队参与的项目）在每个子团队中都具有支持性的关键成果。