量子咨询分享:网点的竞争力怎么去放大。
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文：量子资讯
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今日分享:网点的竞争力怎么去放大。
2019.10.9
前言:
在快递行业已知的价格战与政策战中，同行之间的条件已经无限接近，可以说谁都没有更大的优势。
网点公司去省视公司内部的可优化空间，找出竞争点增强成本竞争力。
在快递行业，很网点公司老板希望借助参加各种培训之后对公司有所作用与改变，开始心潮澎湃，有很多种方法，为什么过了一段时间之后，仍然什么也改变不了。
原因其实很简单，
网点公司本身要么缺乏改革的空间优化设计，讲白了，没有适合自身落地的方案。要么缺乏改革的方案工具，讲简单点，方案有了，执行的激励杠杆没有。要么缺乏改革的企业文化，讲大了，激励有了，是否对现不信任。
下面介绍四个内视性改变。
引导文:很多网点公司改革非常简单粗暴，要么扣派费，要么降提成，要么直接减人。
按现在这个社会用工，露天工作的人会越来越少，随着物价攀升，人工工资只能加不能减，所以，压缩工资是愚蠢的做法。
例如:某网点公司支撑不下去了，卖给了B老板，B老板委托合伙人C去打理公司。C合伙人招集业务员宣布了减员增效，增加业务员参与操作的调整方案，后果是，第二天，40个业务员只来了三分之一，其他业务员直接罢工，拒绝派件。
该网点管理负责人C毫无办法，虽然说改革方案确实是接网点自身的地气的，但是，方案本身缺乏工具落地，罢工再所难免。
B老板知道罢工的后果，马上招集员工宣布原薪酬模式不变，并且宣布提高派件时效质量奖励500元每月，操作奖励600元，并且出书面文字签字通告，所有的业务都积极的派完了件。
事后。B老板通过离职人员用第三方派送的时间差，对地盘重新划分，通过一个业务员搭一个代理点的方式建立新派件模式，业务员人数从40人降至30人，其中4人是机动，方便派件业务员调休。
评语:该公司不仅仅减少业务员10人，进港操作15人半个月一轮，减少8个操作正式工，还有减少人员的住宿，保险，餐费，等等隐性开支。
该公司三个月后逐渐罢脱前老板的亏损状况，扭亏为盈。
任何公司改革，首先不要去针对员工的工资，而是通过岗位调整寻找突破口，调整岗位不会引起动乱，调整工资则会引发动乱。
引导文:在快递行业，模式竞争往往是被忽视的，以中通总公司为例，中通现在的模式是3.0的创业创新版本，中通3.0的优越性在于通过2.0阶段里5年左右时间的创业创新，多个利益主体向共同利益主体转变的深度和广度得到了更进一步的加强，全网实现了"分层级红利共享"覆盖。
这种模式的鲜明特征就是众创、众筹、众包、众扶，归根到底就是用最少的成本搏取最好、最快的发展。
中通的业务模式超越其他中央集权制行政模式为中通打下模式竞争优势是分不开的。
网点公司的模式竞争力同样也是优势竞争，以某网点所在地为例，A快递网点采用固定工资，虽然说业务员包吃包住外另行5500元工资并不低，外加养老保险，可以说比企事业单位的老师工资还高，但是，业务员不愿多派件多取件。
该网点公司地域B同行采用派费分段制，操作0.2元，时效签收0.8元。取件采用买面单分段制，一区二区买面单4元一张，三区四区6元，五区六区12元，没有业务提成，超额部分归业务员个人所有，电商客户由业务员开发，给开发提成与维护提成，提成以面单形式发放。
结果是B同行比A网点业务量超过一倍，派件质量排名第一。
评语:模式竞争是商业顶层设计竞争，形成的优势实质上是企业文化竞争，企业文化并不是简单粗暴企划形象，也不是制度上墙，拓展活动，考核机制，等等。
真正的企业文化是商业契约精神，是否能够放大员工经营业务的愿景，讲简单了，有没有“打土豪分田地”契约空间。
模式优势与劣势都会以不可逆转的方式造就网点公司的未来，无论公司大小。
引导文:某公司操作有12个小组，操作流水线硬件1分6层线，6层分12组。
出包线是回字型流水线，每个小组出包扔上回字型流水线，然后由12个拉包扫发人员扫发拉包分捡包袋上12条车线。
按常规操作流程没什么问题，问题是所有的包袋在一条流水线上非常拥堵，经常因为包袋路由包过多过密，分检识别困难，扫发拉包又来不急，导致包袋又重新转入流水线，效率又慢，又间接浪费了装卸工工作效率，除车队外，该网点公司操作成本达到了0.18元每单。
该公司经过某咨询公司咨询，操作称重细分改成自动分检机，原来的回字形改成12个分段直线出包，封包上包人员兼顾发包扫描。
经过此次调整，不仅是操作质量与效能上去了，不仅仅省了6分12的粗分人员12人，还省了12个拉包人员，操作成本降低至0.09~0.11元。
评语:流程包括管理流程，功能流程，作业流程，业务流程，调整流程的本质就是减少环节与合并功能。
很多网点公司在流程优化上常常走入一个用功能定位岗位的误区，觉得标准流程必须按标准配置去走，事实上是，流程优代与用多少人的关系并不大。
引导文:调整功能
:网点公司在实际经营中经常碰到这样的困扰，一方面成本不允许，一方面工作功能少不了，公司不得不从行业习惯上去配置功能需求，这就是大部分网点公司普遍缺乏多功能化岗位技能储备。
比如:财务主管兼顾人力资源。干线司机兼顾大客户回货。操作主管兼顾行政。营销主管兼顾安全管理。
在网点管理实操中，单个功能设置岗位的成本实际上是很高的，反过来讲因为功能必须，工资又不能很高，唯一的方法只能功能整合。
例如:某网点操作部有员工120人，日操作15万单，因为有流水线的电路要维护，流水线硬件也需要维护，按常理应该配置机修工与电工各一名，平均工资4500元每个月，关键是专职机修工与电工对4500元的月工资不感冒，经常因为技能原因怠工拖拉，在机器设备需要维修关键时刻经常耍架子。
公司经过研究决定要求招聘操作工时有电工证与机修经验的人优先，并且每月补助1000元岗位补贴，至此，公司不仅解决了机修工与电工问题，而且节省了7000元工资与其他成本。
评语:调整功能是一项预先计划性招人的功课，尤其是小型网点，招聘一定专业技能的人对公司大有帮助，比如招聘业务要求有货车驾驶证，招聘操作主管有大车驾驶证，招IT学历人员做质控数据管理员，等等，确保用人职能中有多功能的业务能力。
关键的一点是，通过功能调整规划，既省出钱来，又调高了用工工资，让多功能的人才也留得住。
结语:在快递行业已知的价格战与政策战中，同行之间的条件已经无限接近，可以说谁都没有更大的优势。
但是，如果同样派件1.5万单，发件5万单，如果A网点与B同行在用人上A网点用250人，而B同行网点用300人，B同行网点用人多出50人是有问题的，B同行网点应该从岗位，模式，流程，功能，去省视公司内部的可优化空间，找出竞争点增强成本竞争力。
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从电商到物流再到平台 数字经济改变了什么
1987年，中国第一封电子邮件——“越过长城，走向世界”从北京向世界发出。2018年，我国光缆长度超过4500万公里，互联网宽带接入用户达4.4亿户，网民数量8.54亿。30年间，我国互联网实现了从无到有，从落后到引领。在互联网的强力牵引下，我国数字经济规模在2018年达到31万亿元，占国内生产总值的比重达1/3，对GDP增长的贡献率达67.9%。
从电商到物流再到平台，富含网上零售、智慧物流、移动支付等新元素的数字经济“消费链”已经形成。
在零售领域，互联网帮助消费完成了从脚步到指尖的转变。2018年，我国实物商品网上零售额70198亿元，比上年增长25.4%，占社会消费品零售总额的比重为18.4%。2018年的天猫“双11”交易额达2135.5亿元，是2009年第一个“双11”5000万元成交额的4000多倍。与几年前的物流爆仓不同，快递送达时间与往常相比并无明显差别，首单送达仅用8分钟，这依赖于我国日益发达高效的物流系统。
在物流领域，区块链、人工智能的广泛应用是降成本、提效率的关键。2018年，菜鸟网络启用区块链技术跟踪、上传、查证跨境进口商品的物流全链路信息，供消费者查询验证。2019年，苏宁的新一代无人仓可实现商品从收货上架到存储、补货、拣货、包装、贴标、分拣的全流程无人化，拣选效率600件/小时，单件商品拣选成本降低52%。
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工业还停留在工人挥汗如雨伴随着机器轰鸣的大工厂？在智能化车间里，工业机器人已经实现了从生产到装配的全流程自动化，协作机器人更是能与工人直接交互，共享工作空间。“互联网+”在生活领域全面推进后急需找到新的赋能点，工业面临数字化转型需求，二者一拍即合，以工业互联网为代表的产业互联网登上舞台。工信部数据显示，2018年，工业中数字经济占行业增加值的比重为18.3%，我国具有一定影响力的工业互联网平台已经超过50家，重点平台平均连接的设备数量达到了59万台。
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