从情感到契约

这一次疫情，使得很多人都“闲”了下来，相对而言，大概大部分人是在“享受”这样的时光——过着每天吃了睡、睡了吃的日子，而有一个群体，他们却是如坐针毡、度日如年，这个群体就是我在上一篇文章里谈到的受这一次疫情影响损失非常严重的行业中的企业当家人。事实上，我在上一篇文章里提到从企业现金流来讲，之于人力密集型企业，应该考虑团结全体员工共度难关，具体来讲就是给企业里相对高收入的20%人群降薪、调岗、调休。本周三，我看到木屋烧烤已经在采取这样的措施，但实际上，我注意到更多企业的当家人都是在硬撑着，其中一个非常重要的原因是——拉不下脸，不忍心让兄弟们受苦。

我们知道，改革开放40年来，我们很多企业都是好朋友、同学、同乡一起创办起来的，甚至企业发展到一定规模后，企业里的大部分骨干人员也大都是和创始人同甘共苦、一起打拼过来的，更有不少员工仍然是创始人的亲朋好友，也因此，在我们的企业里很多时候依然遵循情感管理为主、制度管理为辅的管理逻辑，毫无疑问，这在某种程度上节约了企业的管理成本，而随着企业规模的发展以及新生代（80、90后）人员成为企业主力，情感管理方式作用日渐式微，比如，前两年闹沸沸扬扬的德云社徒弟“叛变”、自立门户事件，倒不一定是谁是谁非的事，本质是过去靠“司徒”情感关系建立起来的管理体系，随着德云社规模、品牌的提升已经很难起到有效的管理作用。

有一个比较有代表性的例子，王安实验室的营业收入在1984年就达到了22.8亿美元，雇佣人数超过32万，一度成为波士顿地区最大的雇主，这成为20世纪50年代人们津津乐道的新一代高科技企业的成功案例之一。在1988年公司领导人传承之际，由于王安坚持让其在美国出生的儿子接管公司，并且在地位上远远超过多位资深经理以及公认的接班人约翰-康宁翰，因而引发了经营人的纷纷离职。在王安儿子接管公司后的第一年，公司出现了首次亏损。90%的公司在4年后消失，1992年，公司不得不申请破产。王安实验室的失败正是源于对非血缘关系经理的不信任。如果王安能够突破自己的“信任孤岛”，将对“血缘亲缘”的信任，引入“契约精神”，结果可能会完全不一样。

疫情当下，影响企业领导决策的重要因素之一大概就是情感关系，这些企业恰恰可以借此次疫情的背景，积极构建企业的契约信任管理。国内企业里，最具代表性的就是华为公司。华为国际咨询委员会顾问田涛曾指出，“华为与员工之间是一种契约信任的关系，不会用感恩或者情感作为纽带。”华为建立了有效的契约信任关系，这是华为文化中刚性的部分，正是因为有了这个部分，才有了今天的华为。

契约本质是制度化管理，建立一套企业与员工共同信任的制度体系，这样在企业里，每个人对企业领导、对企业里的每个人都形成确定性，进而形成安全感，实际上，这也有利于企业构建简洁、高效的企业文化。在多过去的工作中，很多中层管理者向我传递一个困惑：他们永远不知道领导的标准是什么，在领导面前永远没有确定的安全感，常常要揣摩领导的意思，要投其所好，觉得很累。而有趣的是，我也听很多高层领导乃至企业家们也在吐槽他们的下属——下属的很多行为影响了他的决策和判断，感到很为难……

结合我的观点，企业在设计契约信任关键时要注意三点：其一，充分尊重各主体的身份平等性，在此基础上，依据风险承担、价值创造、互惠互利的标准对各个价值主体进行评价机制设计；其二，价值评价与价值分配要有一致性，在达成共识的价值评价上，按照公平、公正、公开原则，依照原始的共同约定的价值分配方案执行；其三，整个价值过程需充分考虑契约主体之间的关系性，不要完全摒弃情感因素，因为契约的信任不仅来源于制度保障，更是一种情绪感知。要充分结合各个主体之间的关键来设计契约体系，以契约组织方式推动价值创造、价值评价和价值分配的良性循环。

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