万科叱咤泛地产“江湖”

导语:2020年度业绩会上,以龙头房企领衔的多家房企均重点提到了多元化业务。
“对于房地产行业,2020 年是一个时代的落幕,也是一个时代的开启。”这是万科在2020年度报告“致股东”章节的第一句话。

过去5年,比的是绝对规模的增长。在行业增速放缓、规模见顶的当下,越来越多的中小房企也纷纷选择进军布局泛地产。如何做好更是他们着重关注的方面。

作者/ 小博君
出品/ 博志成地产观
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不可忽视房企多元化“大哥”

尽管前任掌门王石曾放言:“就算我死了,你们搞多元化,我还是会从骨灰盒里伸出手来干扰你。”语气为什么会如此决绝,从万科初期的成长道路上可以找出一些原因。
万科成立初期,也曾一度实行过多元化策略,甚至提出了要做“综合商社”的概念,业务涉及多达出口、零售、投资、影视、广告、饮料、印刷、机械加工、电器工程等10多个行业。表面上虽然热热闹闹红红火火,但实际上多元化业务盈利很不稳定,也没有形成规模效应。
1994年,王石开始痛下决心做“减法”,郁亮也是其坚定的支持者之一,在接下来的几年,万科先后卖掉“怡宝”,转让了扬声器业务,就连“万佳超市”也转让给了共和国的长子——华润。地产业务产品线也聚焦起来,从写字楼、酒店、商场、保税仓等全面收缩到住宅。认真起来的万科,慢慢坐到了“带头大哥”的位置。
不过虽然郁亮的工作能力得到了王石的青睐,但也并不是像机器人一样马首是瞻。对于新时代地产行业的判读以及对万科新一轮多元化的看法,郁亮有着自己的思路。他在万科也曾有一句名言,大意是:王石的话要不要听,要听,但三天后再执行
2017年,在地产行业疲态初显现,“万宝大战”即将尘埃落定的大背景下。郁亮从王石手中接过万科接力棒,便开始调转方向将万科带上转型的道路。年底的一次媒体交流会上,郁亮以万科集团董事会主席的身份对媒体宣称:“逐步转型为城市配套服务商的万科,正通过多元化战略创新驱动发展”。
尽管大家都为“万科当猪倌”而笑出猪叫,但其多元化还是主要围绕着地产业务来探索的。目前已经在物业、物流、长租、商业、养老、教育等领域拉开了新业务的骨架。万科探索的新业务存在共性,都是围绕“城乡建设与生活服务商”的战略定位展开的。

从 2020 年成绩单看,万科多元化增速已开始赶超地产业务。过去,万科主业增速放缓,甚至沦为个位数增速,一直备受质疑。但2020年,万科多元化增速超过了主业增速,这不失为一大惊喜。

数据显示,租赁住宅,万科旗下集中式长租公寓品牌泊寓2020年营收25.4亿元,同比增72.33%;物业服务,万物云营收182.04亿元,同比增27.36%;物流仓储,万科旗下万纬物流2020年管理项目营收18.7亿元,同比增37%。其中,高标库和冷库收入同比分别增长29%和60%。

相比之下,地产主业增速不及多元化业务。2020年万科销售金额约7041.46亿元,同比增长11.6%。

2

炙手可热的泛地产是大势所趋

麦肯锡统计表明,全球企业80%的转型是失败的,有趣的是,所有企业开始转型是都认为自己是成功的20%。
我国房地产市场持续下行,部分房企生存非常艰难,转型是生存不下的唯一办法,不转型就可能会'死亡’。
周期性是楼市的重要特征,是一个环形赛道。房地产行业企业只有“加道奔跑”,才能在接下来的赛程中坐稳名次或者弯道超车。讨论“房企多元化布局”的议题已经由“做还是不做”变成了“怎么做”。
业界一直流产着这样一句话:“如果说做住宅地产的是小学生,做商业地产的是大学生,做产业地产的就是研究生了”。泛地产项目的难度可见一斑。
从行业大势上来看,“利润率走低”的阴影早已在笼罩地产行业多年,土地价格越来越高,限购限贷毫无松动,融资又被套上了紧箍咒,“勇者胜”的时代早已一去不复返,房企们不得不去寻找第二增长曲线。而与传统房地产业务有所相通的泛地产业务,成为了房企寻找第二增长曲线的重要着力点。
传统的房企5强中,已经有4家成立了专门的文旅公司或者集团。作为文旅地产的先行者,万科早在2006年就通过并购南都房地产的形式,接手了“良渚文化村”这一神盘的打造。
去年年底,又有消息传出,万科将撤销冰雪事业部,新设酒店及度假事业部(BU),冰雪事业部业务和团队并入新的BU。
产业地产方面,金地集团旗下的香港上市平台——金地商置从2015年左右就开始在产业地产上进行布局。去年,金地董事长凌克也公开“亮剑”,金地集团调整战略方向,将产业地产作为未来十年的新方向,并把“产城融合”作为自己的理想目标。
除了规模房企之外,还有很多发展型房企也在泛地产领域做出了优秀的成绩。
例如“中国教育地产领跑者”,G50董事长俱乐部会员企业东投集团,起步于1995创立的“金太阳教育”,如今已经形成金太阳教育集团、东投地产集团、实体教育等产业板块共同发展的格局。
东投集团以教育地产为发展战略,首创"名校+教育社区”的新模式,通过养成教育配套金太阳教育社区,创新营销方式,创建五心物业服务,目前已形成“开发+营销+教育物业配套”三轮驱动的发展战略,将教育地产的标准和模式提升到全新的高度。
另一家G50董事长俱乐部会员企业——康桥集团,自2019年起顺应时代发展大势,围绕传统地产开发的主体,构建产业文旅、大服务两翼发展的美好生活服务商。目前康桥的产业文旅和大服务已经有了丰富的积累.
尤其是在今年的重点项目——郑州山海云图的打造中,康桥更是不遗余力,康桥将把多年积累的5大版图,康桥大健康、康桥大文旅、康桥大商业、康桥大教育和康桥大科创,全部灌入到康桥山海云图当中。
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跨入泛地产赛道—资源先行

泛地产行业并不是有钱、有情怀就能干的,更需要具备一些基本条件。首先,企业必须具备做好产品的内功,自然禀赋很重要,但产品能否打动受众更重要;其次,相较于传统住宅项目,泛地产项目对物业管理要求更高,必须为其定制很多相关服务;最后,泛地产业务对企业的资源整合能力要求很高,没有相关资源积累的企业,做好泛地产的难度不亚于登天。

如何在下半场的房地产行业,抓住新一轮机遇,成为了摆在诸多房企面前的重要课题。博志成创新研究院院长黄博文认为,房地产企业从传统地产向泛地产进阶,需经历以下四个过程,循序渐进:

准备工作:知识储备、思维储备、对标研究、种子团队组建、组建外部产业资源圈;

项目探索:泛地产单项目开发运营、探索、沉淀泛地产单项目的运营模式并标准化、泛地产核心团队初步形成、通过项目运作整合或发育部分产业资源;

全面发力:形成多产业协同的生态系统、形成泛地产业务领域的机制、体系、团队、产业资源整合或自主发育成熟、寻求、建设循环产业生态的资本平台;

战略优势:确立泛地产业务的战略地位、泛地产领域形成竞争优势。

在转型过程中,泛地产资源是一个决定着转型能否成功的重要因素。

大型房企往往有着深厚的资源积累,因此在转型探索的过程中较为顺利。而很多中小房企往往由于相关资源储备不足,转型泛地产的进程因此陷于停滞。

同时,那些持有泛地产优秀资源的供应商、服务商以及产业IP,也在苦于没有与房地产开发商沟通合作的渠道。

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中小房企多元化扩张策略

选择多元化产业发展或许是很多房企的必然路径,产业扩张,一般分为相关产业多元化、及非相关产业多元化。大多数相关产业多元化主要体现在集团相关多元产业协同下的扩张,不少房地产企业并非房企出身,但是建筑背景、商业综合体背景,加上对行业的敏锐判断,通过融资便利、客户基础、或者相关产业的品牌忠诚度打通,实现了房地产开发板块的迅速裂变。

黄老邪建议大中型企业可实施相关产业多元化,并且机会很多,但是小企业无论哪种产业多元化扩张都不建议,个别项目例外。但在在单项目层面,可以去做主题地产如文旅主题地插、康养主题地产等。

拓展多元化,可以以抱团合作的方式共同发展。由博志成发起成立的G50董事长俱乐部,就是一个致力于促进发展型房企之间合作,实现融合、共赢、发展的平台。

中小房企多元化“三步走”战略:

第一阶段,做相关多元化,以住宅为主,其他产业为辅;

第二阶段,经过模式成型后,积累了一定资源。可以做传统地产+房地产业务并重,“并驾齐驱”;

第三阶段,经过发展,资产证券化能力形成后,泛地产产业为主,房地产为辅。

另外,房企在开拓多元化业务时,以老板为核心的高管团队思维模式要变;建立可持续、可复制的商业模式是前提;赛道转化,必须必确保管理能力和团队必须匹配新业务等。

铸将工程
中国房地产项目总369发展方案
将于5月21-23日
中国·上海
盛大开班

助力项目总适合新时代发展的最佳选择

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