破坏浓厚文化的五个简单步骤第一步：设定底...

破坏浓厚文化的五个简单步骤
第一步：设定底线（如同你通过管理钱来赚钱）。
第二步：为每个行动制订计划——没有自发行动，就没有学习。
第三步：鼓动周围的经理确信，他们除了正确地管理之外，无须过问其他事情（让老板待楼上——最好只管公文）。
第四步：总是保持客观，即把人当作物体来对待（尤其是像购买和出售机器一样聘用和解雇职员，任何事都是“投资”）。
第五步：事事都按这里所讲的步骤来做。
资料来源：Mintzberg，1996b.
把文化当作解释框架的另一个危害是它把战略优势与组织独特性等同起来了。组织与其他组织有差别总是好的，但差别不能是内部固有的或是在于本身的。否则，组织就会滋生一定的骄傲自大情绪，又有谁会推理现状背后的原因呢？“非此处发明”并不是一个陌生的组织现象。
更为矛盾的是，类似资源观的理论有可能加剧这种倾向。它们为经理们提供了为现状辩护的现成语言。任何看起来莫名其妙的组织实践都可以站在不可模仿的立场上进行辩护：也许永远都是如此不言而喻——建立在稀缺资源的基础上。毕竟，有谁清楚绩效的真正来源呢？
资源观理论滋生了一些有意义却又不能轻易地转化到战略管理中的见解。与资源相关的模糊性可能会帮助解释为什么成功的战略可以不受挑战地——其他管理者不知道应该何时及如何挑战它——运行很长时间。管理者们是否应该揭露这些战略成功的秘诀，即所谓的对其进行反向管理，或者他们是否应该尝试创造对其他企业同样模糊的战略呢？
由此就产生了不平衡的问题。在这一领域我们需要的不是矫正——受外部竞争困扰后转而关注内部资源——而是在所有适用因素之间的动态平衡。毕竟，所有的这一切都是为了弄清楚战略形成的全貌。
对文化的一般性论述和对资源观的特殊性论述所存在的问题是，它们只是对已有现象做非常简单的解释，而没有处理一些将要发生的、较难解决的问题。这并不是说文化学派的研究无足轻重。相反，与政治学中一连串脱节的冲突相比，文化学派是整体一致的思想体系；与设计学派、认知学派和企业家学派的个人主义不同的是，文化学派引入了社会过程中重要的集体思维，确立了组织风格与个人风格的同等地位，提倡建立整体的观念，向那种把任何事情都区分为毫不相关部分——“代理”看作是“投资组合”的组成部分——的流行趋势提出了挑战；与计划学派和定位学派中与历史无关的思想倾向——改变战略就像换衣服一样——完全相反，它把战略根植于色彩斑斓的组织历史画卷之中。在这个学派中，战略形成成为对集体认知的管理——这是一个虽然很难把握，却非常重要的观点。
当然，所有这些都是特别针对某一特定组织的——明显地适用于较具有“传教士”性质和浓厚文化的组织；也可运用于老牌大型组织，其固有的文化巩固了组织的长期战略。文化学派似乎更适用于组织生活的特殊时期，包括强化期。在强化期内企业追求丰富的战略观念，也有可能最终停滞不前。一般来说，这就导致了阻碍变革时期的产生，在这个时期已有文化的惯性包括企业既定的战略观念阻碍了必要的战略调整。而且文化学派也有可能帮助我们理解企业再造时期，即集体形成新观念时期，甚至有助于我们理解伴随着战略转变的文化变革时期。
[1] 约翰（John，1987：50-57）对此有类似的阐述，且更详尽地包含了认知学派的某些内容。
[2] 包括Sten Jonsson（n.d.）、Bo Hedberg（1973，1974，also with Targama 1973，with Jonsson 1977，with Starbuck 1977，and with Starbuck and Greve，1978）和Rolf Lundin（with Jonsson，1977，and with Jonsson and Sjoberg，1977-78）的作品。
[3] See Engwall（1996）for a review of Scandinavian research publications from 1981-1992.