「管理的思考系列」管理者需要做到“三标”
我们在上一篇文章《以产品为中心的组织关系中》讲到了个人与组织之间的关系，个人通过为组织创造价值获得资金和成长的回报。那么作为公司中层的管理者需要做到什么才能为公司创造价值，达到老板的期望和认可呢？本篇文章我们就来谈谈管理者在组织关系中必须要做到和做对的三件事。
话不多说，我们看下图，我认为管理者必须做到”三标“：目标、指标、达标，才算一个合格的中层管理者，才能真正为公司创造价值，获得老板的认可。下面我们来详细讲解。
目标：做正确的事
1954年，管理学大师彼得德鲁克出版了《管理的实践》一书，书中提出了一个具有划时代意义的概念——目标管理。从此开创了管理学这一门新学科，并奠定彼得德鲁克管理学大师的地位。
人一定要有目标，只有有清晰的目标，才能走在正确的路上，走得更久更远。犹太籍心理学家维克多·弗兰克尔在他的名著《活出生命的意义》(建议所有人都读读这本书，写的太真实太感动，能够强烈感受到心灵的震撼，肯定会有所启发的)中，基于自己在犹太集中营里经历几年常人难以忍受的苦难经历，深刻体会到人只有在内心拥有强大的信念(目标)才能挨过极端苦难的岁月，最终活下来，他就是凭借着对妻子和家人的爱(他家人都关押到了集中营)，对心理学的执著而最终生存了下来，并且在集中营这么艰苦的环境中，创造了意义疗法的核心思想，写完了一本核心著作，成为心理学中一个非常重要的流派。对于公司和团队也是一样，没有目标，就像漂流在海洋中的木舟，不辨方向，任意漂流。
Google前CEO施密特在《重新定义公司：谷歌是如何运营的》这本书中提到了Google成功的秘密之一：Google每个团队每个人都会给自己定一个非常宏大的目标，只有经过非常努力才可能达到目标的80%。这样做的目的是鼓励和帮助团队和员工定一个很高的天花板，让能力发挥到极致。
我自己在去年的经历也深刻体会到了目标的重要性，去年我给自己定了写30篇公众号文章和暴走4000公里的目标，有了这个目标，我通过努力坚持最终在年底写完35篇文章一共30万字，暴走7400公里。
公司承载着为社会创造价值，为社会提供就业岗位的责任，公司需要追求利润才能生存，因此对于公司，更应该有目标。公司是一个集体，没有目标就是一团散沙，只有目标清晰，才能团结上下，朝同一个方向使劲。作为公司的管理者，一定要围绕公司的整体目标行事，清晰理解公司的目标，并将目标传达到每一个基层员工，让大家在意识层面达成一致，形成一种目标导向文化，每个员工都需要拥有并完成高目标，企业才能快速发展，在激烈的竞争中生存下来。
个人和团队不光要有目标，目标还必须跟时代背景、社会发展趋势保持一致。整个社会发展是顺势而为的，社会发展的大势是任何人都无力扭转的。雷军说过一句很出名的话”站在风口上，猪都会飞“就是对这种大势非常生动形象的描述。逆流而上，不管你能力多大，最终一定会翻船。目标只有顺势而为才有更大的成功概率。
目标一定要在法律规范和公序良俗认可的范围内，否则不可能走长远。Google的不作恶文化就是保持正确目标、做正确的事的最好诠释。
公司需要围绕自己的愿景和使命，针对自己的产品定位，结合公司的当前所处阶段和大环境，思考清楚自己的目标。公司想要的目标一定很多，在不同的阶段需要关注的东西是不一样的，管理者需要想清楚哪些是最重要的，哪些是当下需要关注的。人的精力是有限的，必须将主要精力放到影响当前发展的最重要的事情上，努力贯彻二八法则，将80%的时间和精力放在最重要的20%的事情上，做到要事第一。
作为企业的管理者，一定要帮助公司老板，梳理清楚公司的目标，制定公司整体发展规划，确保目标是合法且正确合理的，并梳理清楚当前阶段最重要、对公司发展最关键的几件事。只有当公司走在一条通往高目标的正确之路上，企业才能离自己的使命愿景越来越近，越走越顺畅。
指标：量化团队的价值
管理者基于组织大的目标及自己团队的职责和定位，最终形成了自己团队目标。在保证了目标足够远大、足够清晰、完全正确的情况下，需要能够衡量目标。
目标管理中最重要的一点是目标可量化、可度量。不可量化、不可度量的目标是空想，根本无法达成。
量化目标可以有两类方法，一类是用具体的数值来量化，比如今年团队完成多少销售额，一类是用关键结果来量化，比如通过努力今年开发出一套客户关系管理系统。这两种方法基本对应了KPI和OKR这两种团队目标管理方法。
作为团队管理者，一定要量化自己团队的价值。只有量化了团队的价值、量化了团队的产出，才可以清晰看到团队的产出是不是与公司的大目标保持一致。团队的价值就是管理者对公司的价值，量化团队的价值也是量化管理者自身的价值。量化了团队的价值，才能量化团队对公司的贡献。
公司是一个商业机器，利润是维持这一机器运转的动力。每个团队都需要努力成为公司的利润中心而不是成本中心。在老板心目中，只有创造了利润的团队才是有价值的团队。经济权决定话语权，这句话看起来很刺眼，但一定是正确的。只有能够为公司创造利润的团队才有足够多的话语权，才能有更好的发展与成长。
管理者不光要量化整个团队的价值，还需要量化每个成员的价值产出。这既是考核晋升的必要，也是为公司、为员工负责。每个员工只有知道了自己的产出、自己工作对公司的价值和意义，才会更有动力，更有成就感。
量化团队和员工价值，可以从产生收益、减少成本支出两个维度来看，因为”利润=收益-成本“。这个道理大家应该都懂，团队只有创造高收益的同时减少支出成本，才能为公司创造更多的利润。
上述思路虽然看起来简单，但是是行之有效的好方法，它抓住了问题的本质，在业界也有很好的案例可供参考。日本知名企业家稻盛和夫基于“企业收益=收入-支出”这一简单原理，在日常工作中努力贯彻这一思想，最终让他成立的两家公司(京瓷和KDDI)在运营的几十年间都保持了高收益，甚至在全球金融危机的历史时期都有很好的正向业绩表现，并且这两家公司都做到了世界500强。
具体怎么量化收益和支出，这个需要根据公司行业属性、业务情况和团队自身定位而定。这里提供一个简单的思考框架：首先作为团队管理者，需要清晰知道公司的变现方式和方法，你的团队所有要做的事情就需要直接或者间接围绕这些变现渠道而展开，提供正向的帮助，甚至直接产生利润。
这里举个例子来说明怎么量化收入和支出。我是负载大数据和人工智能团队的(我们公司是视频行业)，我们团队主要的业务是大数据分析、推荐系统、搜索等。在创造收益这一块我可以做的事情之一是通过将推荐系统做好，能够精准地推荐付费节目给非会员用户，并量化用户从推荐渠道购买的金额和数量，这样就可以计算出推荐为会员付费产生的直接收入了。在节省成本这件事情上，我可以量化的主要有团队的人力成本(员工的开支)和部署服务需要用到的服务器资源，这些成本都是可以计算出来的，人力上当然是招聘性价比高的员工，服务器上需要优化系统的性能和架构，尽量用更少的服务器满足当前服务的需要。
管理者需要将可量化的事项想清楚，并罗列出来，时刻记在心里。必要的时候还要形成指标(衡量某件事的一种数学公式，比如人均资源消耗、人均利润等)，帮助管理者更好地执行下去。
达标：将事情做好
有了明确的目标，有了量化团队价值的意识和方法。管理者剩下需要做的就是在日常工作中努力践行了，这就是执行层面的事情。
目标再好，量化的方法再有效，不执行就是空谈。很多企业失败的主要原因往往不是目标不清晰，也不是没有量化价值的意识，而是执行出了问题，没有将具体事情做好，做到极致，最终导致大的目标无法达成。
管理者在自己对公司目标和自己团队目标清晰了解和认知的前提下，需要将团队的目标进行分解细化，将任务分派下去，关注任务的执行情况，在任务执行期间全程进行有效的监督，并对任务的结果进行验收，对最终结果负责。这里面有2点是需要非常重视的，管理者如果做不好，直接影响团队的士气，影响每个成员的成长，最终损害团队和公司的利益。
首先，需要做到在放权的同时关注细节。事必躬亲的领导是带不好团队的，刚从技术转管理的领导，在初期会有这个毛病，什么事情都恨不得自己亲自上。我自己在刚带人的时候就有这个毛病，复杂的事情都想着自己去解决，这样自己的时间全被这些复杂的工作占用了，根本就无暇顾及其他人的工作，其他人也很难有机会做有挑战的事情，不利于团队成员的能力成长。另一方面，领导要关注细节，只有关注了细节，你才能知道员工真正是否做好了，是否在做的过程中出现棘手的问题，是否流程制度上需要优化，并在员工需要的时候提供资源支持和必要的帮助。关注了细节才能够让管理者看得更全面，才能更好地把握整个工作的大局。关注细节初看是放权的对立面，其实不然。这里的关注不是要要求领导亲自参与，而是要自己花时间去细致了解项目中的每一个环节的具体实现，只要管理者多花时间，两者是可以同时做到的。业界关注细节的成功领导者有很多，大家最熟悉的乔布斯就是这样的一个人，国内的如娃哈哈的宗庆后都是自己亲自跑市场、开拓渠道。
其次，需要了解团队中的每个人的性格、特长。分派的任务需要跟员工的特长、兴趣适配，让每个员工的工作都有挑战，这样员工才更有兴趣和动力做事，在完成工作的过程中能力才能够得到锻炼和成长。善于沟通的人，可以分配那些需要跨团队沟通协调的事情，编程技术好的人，负责技术架构和算法的实现等等。
上面讲到的两点是作为一个管理者最应该关注和需要做到的。我们会在后续系列文章中对管理者怎么管理好团队会进行进一步的分析，这里不再深入讨论。
团队的中层管理者，是组织中非常重要的一个角色，起着“承上启下”的作用。管理者需要透彻了解组织的目标，并将目标分解和传达到下层，对最终的结果负责。如果管理者能够确保团队目标是围绕着组织核心目标展开的，并且能够拆解和量化目标，找到关键点，带领团队高质量地完成这些关键任务，即做到本文中提到的“三标”，那么这个管理者至少是符合公司老板的预期的，是一个称职的领导。要想成为一个优秀的中层管理者，还要做的更好，这就是我们下一篇文章需要深入探讨的话题。