我们在生活中经常会用到 To Do List 这样的待办工具，它简单明确且方便操作，所以往往能让我们有条理地解决好生活以及工作中的一件件事情。但 To Do List 有其自身不足，因为一旦我们任务增多，或者很多事情相互之间都有关联，并不是做完 A 就能直接做 B 的时候，如何让不同任务以最大效率完成就成了问题，这时候，我们就要用到看板。提到看板我们不得不说到丰田汽车，因为正是丰田凭借其看板工作法迅速再生，重回汽车行业领导者的地位，但这里有一个奇妙的故事，发生在 1956 年，一个日本工程师在美国的考察学习之路上。
这个叫大野耐一的人来自丰田，是丰田车间的一名普普通通的负责人，当他在 1956 年奉命前往美国学习福特汽车的生产经验时，意外听说了当地正在兴起的超市——在这里消费者可以随意选取自己需要的商品，超市工作人员只需按照情况快速补货，这种当时日本还没有出现的新事物引起了他的思考，也让困扰他许久的生产问题有了绝妙的点子。
在当时，丰田汽车销售状况不佳，工人罢工，公司差点破产，为挽救丰田，时任公司总指挥的丰田喜一郎提出一个很响亮的口号“三年时间赶上美国。”一个摇摇欲坠的公司刚刚摆脱破产，现在居然还想赶上美国，这样的提议在当时被不少人嘲讽，但他并没有在意，而是提出问题核心在于如何“降低成本，消除不必要的浪费。”并且把这个问题抛给了大野耐一。
大野耐一发现，过去由于各个产线发生故障时间不同，有时零部件会生产过多造成产能浪费，有时候又太少造成产能吃紧，这样的问题如果无法解决就不能降低成本避免浪费。但美国的超市给了他启发，他发明了一种“看板（Kanban）”，日语 かんばん，在车间黑板上，贴着不同的便签，每一张都注明一种需要的零件名称、装配数量、适用车型、收发地点等信息，当前一个车间的人来到时，看到自己需要生产的东西具体信息，便能马上回去催促生产，而若前一个车间需要再前一个车间支持，则也通过看板的方式传递需求。通过这样的方式，大野耐一解决了零部件可能造成的浪费情况，而看板这种方法，便成为丰田实现零库存、无生产过剩、即时改善三大优势的核心策略。在减少库存的同时，丰田将更多精力用在发现问题、提高生产率、提升产品质量上，从而在随后的 1973 年，石油危机爆发之下，抵抗了经济低迷和大萧条影响，并实现了比其他公司更好的业绩，由此，看板工作法也演变成为很多公司团队协作、个人工作上灵活有效的管理方法。讲到这里，或许你已经明白了，看板是一种能够提升效率，提升工作质量的工作方法。而作为你的高效生活书，我们当然希望这样的工作法能够被合理运用在日常生活中，让你能够更从容地处理事务。首先，不妨先把我们日常所有任务分成三个板块，从左到右分别代表着打算做的（To Do）、正在做（Doing）、已经完成（Done），一旦你或者你的团队要做一件事，那么可以拆解出不同的小任务，并放在 To Do 中，在这一部分，你还能为不同事件设定优先级，以此来看究竟要先完成什么。
我们以旅行为例，假如你要和好朋友出门旅行，大家希望你做一份旅行规划，那么一定会有关于交通、住宿、吃饭、预算花费、紧急情况等一系列准备工作，通常面对这种情况，To Do List 会变得满满当当，不知道从哪里入手。在看板上，当你列出这些任务时，应该可以比较迅速地看到优先级较高的是交通，因为无论住宿、吃饭或者是预算花费，这些都会受到交通方式影响，把它拖到正在做当中并开始解决，如果再细化一下，这部分还可以分成去程/返程/旅行途中来规划。
做到这一步，看板的直观性就体现出来了，而一旦小伙伴又有了新的情况或者需求，你依然可以添加到左侧打算做当中，并根据优先级来排序拖动到正在做当中。如果你是一个人做，我的建议是不要放太多在这里面，以免影响工作效率，但假如是团队在分工执行，那么则可能会出现多个正在做的任务。交通问题被解决之后，将它拖动到完成板块，接着继续解决下一个问题。住所和吃饭在旅行中往往会关联在一起，你既可以先确定住所再决定吃的，当然也可以反过来，但原则是看到关联性，如此一来便可以很快解决掉这两个问题，这样把一件又一件任务解决好，你的旅行计划就基本上完成了。
不过要注意的是，看板上的某个完成的任务出现变动，你需要立即对其重新调整，比如一旦交通出现变数，你要再次把这个模块拖入到正在做里，并且把受它影响的其他模块也都放在这里重新完成，在这里最好能继续分享给朋友，让他们及时根据变化做出各自的调整，但如果在工厂中，这样的事情是不允许发生的，一旦完成，这件事就已经结束，不能把不良品交给后面的工序。我用旅行这个看似简单的事情举例子是为了说明，看板不仅是为了解决工作问题，也可以放在日常生活中。看板工作法的核心是及时匹配并协调不同任务，当这些问题关联度较高时，为了实现看板目标的准时化（Just In Time，JIT）完成，你需要注意下面这些原则：
可以看到，我们利用看板将一个复杂的事情拆分并且一步步完成，这种可视化整理流程无论对个人还是团队都很适用，在提高效率的同时，你不至于因为手头越来越多的事情忙到焦头烂额。由丰田发明的看板工作法蕴含着很多知识，若是展开来说你还会发现更多有趣的事情，比如经常与看板作为对比的 Scrum 工作法，这个要细讲就是另外一篇文章了，但我们依然可以总结一些特性把它放在生活中。比如，看板上所有任务的内容、次序和结果都必须明确规定。再比如，每一个任务在完成时必须确认无误。得益于其灵活性，看板这个看似古老的工具依然是很多公司、工厂、团队推崇的工作方法，你可以将它结合在一些其他工作方法上进一步提升工作效率，减少浪费，比如思维导图和番茄工作法。对团队来说，看板其实就是一种“目视管理”。不论实体小白板还是各种各样的虚拟看板，其作用都是为团队每个人提供明确适当的指示，方便生产管理。这个简单的工具可以让每一个成员快速了解情况并进行推进、生产以及协作，如此一来不仅团队工作效率会提升，更明确的工作安排也将提升团队聚合度，这也是为何从丰田这样的大公司到很多创业团队都能适用看板的原因。对于个人，看板其实像是 To Do 应用的进一步补充，更像“脑图操作书”。To Do 清单中通常只呈现接下来要做的事情，一旦任务完成勾选后将被隐藏起来，这在任务较少同时关联度不高时很方便，而一旦同时有很多任务且具有较高相关性时会让人无从下手。这时候看板就更容易让人理解工作重点并进行不同优先级的规划，随时能拖动的工作流板块又能让人同时推进和调整工作进度，对于复杂度较高的工作来说更方便拆解完成。不过，看板依然不是万能的工具，它也有自己的不足。看板中设定的任务并没有明确的时间指标，它只监督工作的流动。在丰田车厂，看板上每个任务都是“立即去做”的优先级，却没有规定什么时间完成。尽管现在的看板我们可以从高到低设定优先级，并在规划中为每个人设定完成时间，但任务总体最终何时完成取决于每个人的工作节奏，看板相信团队之间会找到最佳方式解决这些任务，但不同团队工作效率和时间各不相同，所以必须时刻让团队成员顺畅交流，发现问题解决问题，这可能是改进看板缺陷的最好方式。
