在进行部门绩效考核时，通常一线部门都很好考核，不管是销售一线，操作一线，还是服务一线，他们都有很多量化的指标。一线部门有很多数据指标，而职能部门往往对经营指标没有直接贡献，所以不好量化。但他们干的活也不少，比如人力资源部门，每个月要发工资、交保险、组织培训，处理人事变动等。在一个公司内，往往只有一个人事部、财务部、生产技术部等等，不像一线部门，是流水线、同质化的，方便比较。那么，为了量化考核职能部门，需要把他们的绩效和经营指标挂钩吗？有些公司，给职能部门的考核和利润指标挂钩，甚至达到了50%权重，这样就可行了吗？大权重的挂钩不合适，少量与利润指标关联，如10%-20%是可行的。考核有个十二字箴言：“考什么，做什么；做什么，考什么。”对职能部门的考核，不能为了量化而量化，要学会“有事说事”，就事论事。职能部门的事分两种，一种是常规的事，可以用红绿灯来考核。另一种是随机的事，像领导交办督办的重点任务，我们用滚动任务的方式来考核。通常来讲，考核结果有三种可能性，超标、达标、低标。这是一个波动的状态。比如，一个部门里有三个不同的岗位：干部人事岗、教育培训岗、薪酬福利岗。教育培训岗的输出是100小时，薪酬福利岗的输出是100米，干部人事岗的输出是100公斤。我们引入一个口诀：“先和目标比，再来和人比；先和自己比，再和别人比。”这里我推荐一个部门考核的框架模型：KGB模型，主要分为关键指标KPI，关键任务GS，和关键行为KBI。其中还有个否决项NNI（no no indicator），是对人考核的指标，一般是企业的高压线或者是铁律，如涉及安全生产、廉洁等主题。暂且先不多提。KGB模型中，最核心的是关键指标KPI和关键任务GS，这两个被称为“业绩考核的绝配”。对于职能部门的业绩考核，通常不主张用平衡记分卡来搭建。平衡记分卡是个好东西，但是在做职能部门的考核，或是员工的一人一表的时候，都不太好用。用KPI和GS，是将指标管理和目标管理进行了一个结合。中粮集团、中国移动、中国电网、华为等集团都采用了KPI+GS的组合。德鲁克大师非常著名的目标管理方法论有两种执行方式：一种叫OKR，另一个就是GS（Goal Setting）。但是OKR不能与KPI组合，因为OKR是一套目标管理的工具，强调结果，一旦做成考核就会变味——为了考核分数，没有人会愿意冲刺高目标。与OKR不同，GS对职能部门的管理推动执行力要求比较高。GS的任务来源有两个，一个来自总经理、办公室的督办任务，一个来自年度重点任务分解。比如很多单位都有年度经营会议，领导会把年度的任务分解到平时去完成。大多数企业实行起来效果不是很好，因为在我们日常生活中，计划赶不上变化。这个权重，不同的部门、不同的岗位都不一样，要根据工作内容来设定。KPI也有两种，一种是为大家熟悉的，从上到下、承接组织的KPI，又叫业务型KPI；即一个公司从上到下的一级指标、部门指标到员工的个人指标，这个叫战略解码。业务指标比较好量化、加减乘除，可以通过“率”、“度”、“比”等进行考核。但对于大部分职能部门，可能没有很多的从上到下的分解指标。反过来，职能部门有很多从内到外的KPI，是从部门常规职责中提取出的。设置一个工资发放准确率，这不能把工资发放的事说清楚。或许你还要补充上“工资发放及时率”等指标。这三个灯正好对应三个标：绿灯对应超标，是加分项，黄灯对应达标，红灯对应低标，是减分项。标准的红绿灯考核有九条线，红绿灯各四条、黄灯一条。绿灯四条代表着数量、时间、质量、成本，即多快好省；如薪酬岗位的少慢差费可以定位：发放工资少人了、发晚了、发错了等。红绿灯考核有三化原则，有数说数，有事说事，考核过程经常化。考核当中容易出现近因效应。每当年底考核，影响最大的往往是最后的3-4个月。领导有时候会因为一个部门年底没有做好工作，而忽视其前面9个月的努力。长此以往，可能导致员工在前几个月不好好干活，却在年底在老板面前做出成果来。只有把平时的考核做好了，有数据支撑了，那年底的总考核才有参考。因为我们实行考核的目的不是和谁过不去，而是为了改进员工的工作，达成公司的目标。如领导看到员工没做好，选择偷偷记在小本本上，等考核时候翻旧账，却不选择一开始就告诉员工。这就是本末倒置。这张小朋友的一人一表，就很好地体现了考核的三化原则。
而对于生活习惯这个抽象的概念，将其具体化为了打肥皂洗手。
经常化体现在这个表是每周考核一次。
改成一年考核一次可行吗？
不行，因为小孩不良的生活习惯已经养成了。
考核的核心便在于持续改进。
这张一人一表中，GS只有一行。
大部分职能部门不需要把GS的目标定得过于明确，因为目标是滚动随机的。
公司可以成立一个考核小组，按一部一设的框架设计好一人一表。
考核要做到抓大放小，不能面面俱到。
对于一线部门，以效益作为主导向；
而对于职能部门，要以效率作为主导向，分为服务支撑效率和管理推动效率。
职能部门的定位是服务于一线基层部门，因此一线部门对于职能部门有一个内部客户满意度评价可以作为考核的指标。
有几个注意点：
a.权重不能定太高，10-30分即可。权重越高，越不敢管。
b.绝对不要把管理职责列在内部管理满意度评价。
c.可以从别的几个维度评价服务职责，如服务效率、服务态度等，这样的评价有意义。
d.管理推动效率通过GS考核。不要为了拉开差距而拉开差距。
整个考核体系的核心就是GS滚动考核和KPI。
最后一项KBI，指的是是共性指标，如风险管理、党建管理等，
常见问题
Q：初创企业，月度化部门职能目标不明确，员工怎么考核？
A：在做目标模型时常规使用预算法或经验法。对于初创企业，建议做好GS滚动考核，做好任务督办。
Q：管理者在与下属沟通时，有什么建议可以分享？
A：可以给管理者设置考核沟通的指标，如三次沟通的覆盖率：目标沟通、过程沟通、结果沟通。还可以设置沟通满意度，考察沟通与否，员工对这次沟通的评价等。
Q：员工的企业价值观怎么考核？
A：要采取具象化的考核方法。先找到价值观是什么，然后提炼出其行为的要点，选出侧重的几个，作为近段时间的行为考核量表，然后从各个维度（上级、下级、评级）进行评价。
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