《引领变革》第二讲 放手则赢

宝洁：放手则赢

从2014年年8月4日开始，宝洁大中华区传播与公关部的电话成了火爆的媒体热线，几乎所有的媒体都希望得到第一手资料，因为雷富礼任下的宝洁正计划削减约100个品牌，藉此削减营运成本，并集中资源于最重要的产品线上。

2002年，为了拯救陷入困境的宝洁，雷富礼曾更换了30名集团高管，裁员9600个工作岗位。这一次雷富礼重回CEO职位后，做的第一件事就是宣布重组计划，把原来的5大业务部门整合和4大业务部。这通常意味着开始降低管理成本。

“少即是多。”这条设计界的圭臬现在出自宝洁CEO 雷富礼（A.G. Lafley）之口，表达了另外一层含义。

所有的竞争对手，媒体都在猜测，但如果德鲁克还健在的话，他一定不会感到惊讶。

时间回到1981年，刚刚开始担任通用电气公司CEO的杰克.韦尔奇来到了德鲁克的家中，德鲁克提出两个问题让韦尔奇思考：“在通用电气公司的各项业务中，如果有一项过去没有开展，你今天会开展吗？”“如果答案是不，那你打算怎么处理它呢？”

韦尔奇说，这两个问题促使他舍弃了一些虽有利可图却表现欠佳的业务，他的命，如果一项业务不能在行业内处于第一名或第二名，那么就要将其卖掉或取消，这两个问题体现的就是德鲁克的“舍弃理论”。

德鲁克舍弃理论

什么是“舍弃理论”？德鲁克想表达的是，公司发展的最佳路径是，首先要舍弃那些行不通的事情，即舍弃没有成果产出的项目，舍弃不能增加利润的产品和服务，舍弃没有对公司做出应有贡献的员工。“要想发展，公司就必须有一个摆脱干扰物的系统的政策。”

因此，创造未来的第一原则，就是“放弃昨天”，放弃不再具有价值的昨天，有组织的放弃不再具有价值的昨天。 这正是德鲁克在《卓有成效的管理者》中谈到的“要事优先”原则的另一种表述：关注将来而不是过去。

变革的引导者始终都会定期对每一种产品，每一种服务，每上流程，每一个市场，每个销售渠道，每一个客户和最终用途进行考察。他们需要认真回答一个问题：如何我们没有这样做，在了解到我们现在所了解的情况之后，我们还会涉足这个领域吗？

这是放弃的内容，关于放弃的方式 ，德鲁克提出了另外一个问题：如果我们现在进入这个领域，我们所知的就是我们现在所掌握的，我们还会按照我们现在的办法进入这个领域吗？

放弃什么内容？放弃什么方式？都需要有系统的进行，组织内可以用“放弃会议”的方式进行，让更多一线人员参与进来，而不是在办公室里拍脑袋。

“市场环境已经变了，我们的消费者已经不想要那么多选择。谁不想生活简单、方便！”雷富礼在截至7 月31 日的2013 财年第四季度财报投资者分析电话会议中说，“宝洁将会变成一个更精简、更不复杂、更易于管理经营的公司。”

雷富礼在2013年重回CEO 职位后，做的第一件事就是宣布重组计划，把原来的美容，男士剃须，织物等家庭护理，婴儿方面家庭护理，健康护理5 大业务部门整合为4 个业务部门：全球婴幼、女性和家庭护理；全球美容；全球健康清洁；全球织物和家居护理。

当然，放弃需要勇气，特别是对自己已经熟悉的东西 ，放弃是很很难的，但是不进行自我更新的组织，结局却是命是注定的，曾经的诺基亚没有许弃，曾经的柯达也没有放弃。

德鲁克以他“广博的知识，丰富的实践经验，敏锐的洞察力，深入浅出的分析”，使读者“茅塞顿开”，是一部管理学“里程碑式”的著作。

彭信之

老者安之，朋友信之，少者怀之

骐骥资本联合创始人、彼得·德鲁克管理学院资深讲师，国家开放大学特聘专家与客座教授，恩派公益组织发展中心顾问，国际行动教练协会认证教练。

长期从事德鲁克管理思想的研究与教学，培训真诚感人，语言幽默风趣，条理清晰，层次分明，使听者不倦，相悦以解。