企业经营到底有没有套路，为什么自己的企业死气沉沉，员工普遍没有主动做事的干劲？整个企业只有老板一个人忙上忙下，忙里忙外......为什么无法与部下同心同德，为什么组织无法凝聚？而别人家的企业为什么这么有活力，做到行业翘楚，甚至基业长青？今天在这儿聊聊几家著名企业成功的利器，也许它山之石可以攻玉。
精益生产，地球人都知道，有的企业早在20年前就开展了，说不定有的已经推行若干轮了。但是环顾四野八荒，全世界精益生产做的最好的还是精益生产的鼻祖---丰田公司。每年世界上有数以万计的人参观丰田工厂，基本上是在造物和行为层面上进行观察，现场所询问的问题揭示的更多的是参观者的文化而不是丰田文化，自以为得到真经，实际上没有学到丰田背后的一点东西。真正的丰田模式或是所谓精益生产，人家那是一种文化，我们从丰田的核心价值观14项原则中就可以看出。原则1：管理决策以长期理念为基础，即使因此牺牲短期财务目标也在所不惜。原则5：建立立即暂停以解决问题，一开始就要重视品质管理的文化。原则9：把彻底了解且遵循公司理念的员工培养成为领导者，使他们能教导其他员工。原则14：通过不断反思与持续改善以变成一个学习型组织。丰田大力提倡全员改善，以人为本，注重一线员工的培养和教导，把大量的工作任务和责任由领导者转移到进行增值工作的工人们身上，相信和鼓励员工现场主动解决问题。丰田公司平均每年每位员工大约有8.8条建议被采纳，全公司一年有50、60万条改善建议，这是一条多么宏大的滔滔洪流，一条流金淌银之河。丰田的成就：从2008年以来，全球汽车第一强企业、不管是利润总额还是人均利润，更是遥遥领先于第二、三名。其发明创造的TPS（丰田生产模式），外界称精益生产，使世界生产模式从泰勒的标准化生产、福特的大规模流水线生产，过渡为丰田的精益生产模式，对世界生产发展史作出了创造性的贡献。
杰克·韦尔奇刚刚接手通用电气时，企业一片死气沉沉，患了严重的“大企业”病。企业内部与外界严重脱离，正如一个人身上穿了十几层羽绒服，已经感受不到外界的冷暖变化。只注意内部与上级，不管市场上的变化，决策过程迟缓又费事，多半流于纸上谈兵。
官僚作风、层级制度、公司政治和虚伪的礼数严重抑制创意的产生。
企业上下处于较严重的自我封闭、自我感觉良好状态和意识中，虽然还不至于面临崩溃，但却运行的摇摇晃晃。杰克·韦尔奇为了打破这种封闭状态，通过克罗顿维尔培训中心的发动与宣贯，在企业推行“群策群力”管理活动。鼓励全体员工尤其是一线员工头脑风暴、各抒己见，最后在主持人的归结形成有价值的意见和建议，然后请上级主管领导当场决策“上”还是“不上”，并立即配置行动资源。会议要求，不能开成抱怨会和批斗会，鼓励员工不要责怪别人，而是想想自己该如何改变现状。韦尔奇一生在通用电气干了三件大事：群策群力、六西格玛、电子商务，后面两项工作的开展成功，绝大部分是建立在群策群力推进成功的基础上。实际上通用的群策群力与丰田的全员改善异曲同工，可谓一拳打得百拳开，后来逐步成为通用电气的企业文化，韦尔奇也因此打造出通用电气历史发展上的最佳黄金期。通用的成就：1981年，韦尔奇接任第八任通用电气公司总裁，力推“群策群力”的企业文化，终于把公司重新带上了发展的快车道。从此，在他带领下的GE创造了一串串令人啧啧称奇的业绩；GE的市场价值从1981年的120亿美元增至1995年的1570亿美元，1998年的2800亿美元，最后到2000年的4000亿美元，一跃成为全球最强大的公司。从所创下的股东收益方面来看，无论是微软公司的比尔·盖茨、英特尔的安德鲁·格罗夫，还是沃伦·巴菲特或者沃尔玛零售大王山姆·沃顿，都无法同杰克·韦尔奇相比。连续几年，GE被《财富》、《福布斯》、《商业周刊》等多个权威财经杂志评为全球最有价值的公司。
Waigaya既不是日语也不是英语，本田用它表示一种叽叽喳喳的声音，意思是热烈地讨论，是思绪飞舞的声音，是主观和客观思想碰撞的声音，是随意的交流和开放的辩论，是不同意见的产生过程。本田灵活的组织以及活泼的企业文化，就是Waigaya的集中体现。在本田的几十年创业发展中，几乎最具有突破性的生产改良都是Waigaya产生的结果。在Waigaya的讨论中，没有愚蠢的问题，没有标准答案，没有身份和等级限制，只有思想碰撞和创新创意。本田认为没有一个小问题是不重要的，如果没有Waigaya这种每一个员工都能参与的平台，个人的意见便不能得到重视，公司文化的根本和传承将会逐渐式微。本田公司没有办公室，只有开放式的隔断与工作台，没有私人餐厅，没有预留的停车位，从社长到一线员工，都统一工作服，处处体现出人人平等。本田的Waigaya文化创造出“三快”主义：研发和生产快乐地创、制造、市场和代理商快乐地销售、顾客快乐地购买。本田的成就：世界500强，有14万名员工，历史上本田从未亏损过。本田是世界第六大汽车生产企业，世界第一大摩托车生产企业。其创始本田宗一郎是第一个作为亚洲人入选美国汽车名人堂，与松下幸之助、盛田昭夫、稻盛和夫并称为日本的“经营四圣”。
所谓的空巴，简单讲就是聚餐，这是50年前稻盛和夫自创的酒话会。稻盛和夫认为在企业中，一本正经的坐在会议室里，是得不到多少真心话的，如果会议过程中出现不可避免的争论，再没有一个很好的斡旋者、主持人，会议效果会大打折扣。很多企业会议往往出现一边倒或一言堂的局面，这都会压制员工的创新和创意。稻盛和夫认为，工作中你必须真正认识你的伙伴，打开他们的心扉，让他们与你哲学共享，尤其是经营管理者。为了增加同事、上下级的交流，京瓷20层办公大楼第12层一层楼专门设置100张榻榻米的空巴室，大家下班以后，弄点清酒，搞点小菜，弄些花生米，也可以在外边居酒屋、小饭馆进行，经费与公司各一半。这个空巴不是我们常以为的海喝胡吃，而是大众消费，火锅、大排档等，空巴绝不是抱怨上司、公司，宣泄情绪的地方，是经营者和员工、上司和下属、同事之间相互敞开心扉，相互交流工作的烦恼和窍门，真诚地讲述人生态度。为了活跃气氛，打破沉闷，最大的领导带头讲一件自己的人生糗事，或者带头唱唱歌、跳跳舞，或大家一起掷掷色子，意在活跃气氛，拉进距离，这样才能说出心里话。同时可以解除同事间平时一些不友好的隔阂，创造亲密无间的同事文化，创造创新创意勃发的干事氛围......同一个话题，在白天会议上和晚上空巴上，同一个人一定会讲出不同的东西。稻盛和夫通过空巴，统一了全组织思想，形成了合力，其自称为“空巴经营”。后来稻盛和夫把空巴带进了KDDI和日航，同样创造了奇迹。京瓷的成就：包括京瓷和KDDI在内，稻盛和夫自己创办了2个世界500强企业。日航公司面临倒闭时，78岁的稻盛和夫临危受命，只身带了2-3个人进驻日航，通过阿米巴和空巴经营，400多天后，就让日航扭亏为盈，次年创造全球航空公司最佳利润。
在李锦记公司“爽”是一个提及率非常高的字眼，员工经常被问“今天你爽不爽？”企业还有一套“爽指数”评估体系，用于衡量员工某一个时间段在健康、家庭和事业等方面的综合感受。在会中或活动中，主持人经常会让大家围成一圈，大家在“一二三”声中一同伸出手指，来给自己的“爽指数”打分。10根手指代表非常满意，以此类推，1根代表极不满意，然后每一个人分享给自己打这个分的原因。如果一个员工“爽指数”低于6分或比上次低了，作为他的上级主管就要特别关注，找到他不爽的原因，帮助他解决问题，不管是工作上还是生活上，因为事物是相连的，无法独善其身。员工不爽，任何工作也做不好；员工爽了，才会快乐工作，热爱自己的工作，积极主动地为公司的发展贡献自己的创意和价值。管理学上有一个著名的霍桑实验，这个实验表明：决定一个人工作的积极性和工作效率的最重要因素，不是薪水、职位、工作条件等外界因素，而是被他人认可、被尊重、成就感和满足感等心理因素。李锦记的成就：李锦记是一个产品远销世界200多个国家和地区的百年酱料王国。家族企业往往富不过三代，作为香港老字号“李锦记”至今已经是第四代了，但该企业业绩连续10年保持两位数的增长。并于2005年、2007年度被Hewitt公司评为“亚洲最佳雇主”、“中国最佳雇主”，在2011年第三度被《财富》杂志评选为“中国最适宜工作的公司”。不管是丰田的全员改善、通用电气的群策群力，还是本田的Waigaya、京瓷的空巴以及李锦记的爽文化，其中无不透露出以下四点内涵。人人人格平等，没有身份、职务等级限制，没有威权才能创造一个敢讲真话的氛围。讲真话这是人性应该使然，但是在当今，在很多企业组织中已经沦丧多半。但是往往真言逆耳，如果再由一个情商不高的人说出来，威权者往往是不太爱听的。不管是丰田喜一郎、杰克·韦尔奇、本田宗一郎、稻盛和夫，还是张瑞敏、任正非、李惠森等，无不与一线员工打成一片，经常主动或创造机会倾听一线的意见，并积极采纳和鼓励，从而整个企业焕发出一种异样的亢奋景象。一旦企业机制运行在正常的轨道上，成为企业文化，成为所有人的价值观，那么企业成功就在所难免了，想停都停不下来。每一个人都有智慧，每一个岗位都有别别窍，只是谁干谁知道。人民群众的智慧是无穷无尽的，谁丢弃这一点，就一定会吃大亏的。必须尊重差异，欣赏差异，时代在进步，就是因为有差异，世界才丰富多彩，也是因为有差异，创新才会出现。大一统的社会、企业由于没有碰撞，也就会没有进步，离寿终正寝也不会太远了。上帝创造亚当、夏娃是有差异的，中国的“天生我材必有用”说的也是每一个人的差异和特点。问题层出不穷，方法也是推陈出新，一切都没有定式，一切都没有终点，任何事物没有最好，只有更好，唯有全员改善才能百花齐放，才能够解决一切问题。一项工作要做的好，一个企业要管理的好，除了要有科学的工作方法和管理流程，还必须长久甚至一辈子坚持下去，否则也会在历史的长河中昙花一现。尤其作为基业长青的企业，相对50年，100年、500年，甚至1000年，什么先进的产品、技术、人才都会过时，只有成为企业的核心价值观才可以永久流传并生生不息。之所以丰田依然是全世界精益生产的鼻祖，不是因为精益生产是它发明的，而是丰田近80年来，依然不折不扣地像一名小学生在践行精益生产。而国内某些企业还没弄清楚精益生产概念，就认为自己是精益生产，实际上连门都没有入。改善没有终点，这方面日本企业普遍做的比中国企业好。这是所有结论中最关键的一条，大家从中可以看到，丰田的精益生产是丰田创始人丰田佐吉（自动化）和丰田喜一郎（准时化）创造的。本田的Waigaya文化是本田另一创始人藤泽武夫发起的。通用电气的群策群力是企业第8任CEO杰克·韦尔奇发动的。李锦记的爽文化是企业第四代传人李惠森推行的，还自封自己为首席爽官。一项重大管理变革，必须由企业当家人、一把手去发动并真正去做，将管理流程上升为企业的文化和核心价值观，也必须由企业一把手带头去践行。因他是整个企业的风向标、指南针，一项变革是真干还是走过场，是运动还是文化，人民群众的眼睛是雪亮的。不管以上企业采取什么样的机制，基本上大同小异，就是发掘全体员工智慧，统一思想和行动。就像华为的小改善大奖励，海尔的平台赋能，海底捞员工的家文化等，一句话就是创造鼓励全员改善的平等文化。
作者 : 周洪涛
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