千亿房企大运营：正跨入“数智化”时代！
地产苦日子来了
见证房企管理内功高低的“大运营”
逐步成为各大房企的“必修课”！
行业见顶，利润见薄，增长乏力，有人说，房地产越来越像“制造业”，这也导致大运营、精细管理越来越重要。
内部讲，未来土地更贵、人才更贵、成本更高、客户更挑剔，资金更稀缺……整个行业在土地红利不再，资本红利不再后，地产企业寻求利润和增长的出路几乎只剩华山一条路——即向管理要效益，强化运营力，拧干毛巾里的每一滴水。
外部讲，房企外部政策多变、市场瞬息万变，也给房企大运营提出更高要求，比如运营必须更具弹性、灵敏度和快速调整的能力，这样才能让房企快速反应，以变应变。
具体怎么做？应该说，大运营是多数房企向管理要效益的核心手段之一。
我们也看到最近3、5年，标杆房企以地产大运营为核心应用场景的数智化经营平台，能够在集团战略导向下，以现金流为抓手，实现更多财务视角的智能分析与智慧决策，最终让运营管理全面进入数智化时代。
从以上角度来看
地产虽然冬天来了
但运营数智化却进入春天时刻！
当管理精细化，成为一种必然诉求。
那么，房企CEO们就特别期望有一个强大的精细管理平台和工具，它们能够为企业经营管理装上类似“望远镜、显微镜、雷达”等各大决策支持模块，通过信息化、数字化、数智化提升管理精细度和灵敏度，最终实现业务效率、管理效率、决策效率的全面提升。
对此，标杆房企纷纷强化管理精细化和数智化。
首先，龙头房企开启的数智化深度探索，至少提前了5到10年。
比如万科早在2016年就启动了沃土计划。最初投资30亿，现已进入第5年。又比如，近几年，恒大、碧桂园、融创、保利等企业，在经营管理数智化方向，都进行了很大程度的战略投入。
其次，地产科技新一轮发展，让地产“数智化”全面提速！
当下TOP10房企成立科技公司，几乎成了标配。这其中，多家地产科技公司人员都超过千人。更有甚至，龙湖数字科技部重点招聘世界八大名校毕业生。另一方面，科技与数智化联合，是资本市场的好故事，同时还具有很强的时间杠杆和市值杠杆，能把房企管理竞争力的护城墙加高加宽。
不仅仅是头部房企，那些过去3、5年业绩爆发的中型房企，也要在行情走弱时候沉淀一下，及时修复快速发展带来的管理内伤，优化短板，把内部管理做扎实。
可以肯定的是，未来10年，是房地产全面数智化、深度数智化的关键10年。
房企数智化，不是一步到位，而是“三步走”！
第一阶段的信息化。即以IT手段实现流程化审批的分级管控和条线协同。以邮箱系统、OA、流程软件、ERP等为代表，应该说，百强房企这一阶段基本全部完成。
第二阶段是数字化。即在大数据与云计算技术的加持下对企业运营的全面优化，将企业管理经验模型化，自动分析系统记录的各项数据，并给出分析报告和解决方案。这一阶段以主数据、数据治理为抓手。目前标杆房企大多在这一领域积极探索。
第三阶段是数智化。即在人工智能和机器学习技术加持下对企业经营管理所需的全数据进行智能化应用，建立决策机制的优化模型，增收节支、提效避险。这一阶段以数智化经营为重点。目前头部房企和标杆房企正在抢先布局和落地。
房企数智化三步走
事实上，本来大数据、智能化是时代趋势，是当下所有企业变革的“必修课”，但房地产行业有它的特殊性，因为特有的“重资产、产品非标，前20年业绩太好无暇数智化精细管理”等的特殊性，导致房企数智化进程，一直不尽人意，远远落后于银行、消费品、制造业等行业数智化。
但如今不同了。
地产进入下半场，好日子没有了，整个行业进入“低利润，低增长、低容错”时代，因此，向运营要效率，向管理要效益、从粗放管理到精细管理，几乎成为当下乃至未来房企的普遍诉求。再加上这些年产品标准化、管理标准化的积累、以及信息化、数字化的沉淀……房企也初步具备全面数智化、深度数智化的条件和土壤，基于此，这2、3年，头部房企加速了数智化精细管理的步伐。
在这样一种背景下，一本荟萃房企数智化实践经验与智慧结晶的书籍诞生了！
书名叫《地产数智化经营》，在本书中，不仅强调了房企数智化的必然趋势，同时，也给出房企如何面向未来10年打造 “预见性经营决策4P”体系、如何构建数智化经营平台的精彩答案！
作者是爱德地产研究院，其背后的爱德数智公司相对低调，但他的数智化实力和典型客户却实力了得。
比如地产10强中，8家是爱德战略客户。爱德为万科、碧桂园、保利、招商、金地、融创、龙湖、绿地、中海、新城等1000多家房企分别上线爱德各类管理系统。
同时，爱德数智作为地产数智化运营服务商的领航者，这3年来，与龙湖、绿城、新城、平安不动产、祥生、禹州、中骏、万达、远洋、华侨城等多家房企的深度合作，补充了爱德数智丰富的案例库。
显然，这是一本源于过去标杆房企数智化的理论与实操的结晶之作。
显然，今天房企数智化早已不是“做不做”的问题，而核心是“怎么做、一次性做对”的问题。
具体怎么做？
在爱德地产研究院看来，房企大运营关键还是打通经营、管理的任督二脉，形成纵向合力与横向协同。
纵向合力，不仅仅是投储建-供销存-回结融的全周期价值链一体化，更重要的是集团、区域、城市、项目、岗位的组织大合力。
横向协同，不仅仅是报建、设计、工程、成本、营销、运营、财务的专业小协同，更重要的是形成战略、财务、业务、绩效的管理大协同。
如此复杂的管理体系下，管粗了，利润流失严重，等于没管。管细了，人员臃肿，组织效率低下。所以恰到好处的管理颗粒度，只能靠一个大运营数智化平台，合纵连横，把线下运营管理还原成线上数字世界。
具体怎么落地？对此，爱德地产研究院提出了房企数智化落地的“七步走”。
第一步、打基础，提前做好主数据治理。基于项目经济技术指标和组织权责流程，修正指标定义、参数口径、取值范围，形成各专业规范的、全流程共享的数据指标体系，这算是统一数据口径、打地基。
第二步、业务动态数据。手工数据都会有很大的操作空间，仅仅静态数据也没有生命力，而来自业务系统的实时数据才是真实的、具有含金量的数据。
业务量越大，数据刷新的频次越高，越可能反馈业务即时发生的信息。
事实上，有些数据更新周期是1天，有些是1小时，有些标杆房企已经实现了1分钟。
第三步、动态货值。任何时刻房企都要知道“手里有多少货”，这很关键。对此，动态货值管理是供销联动、投供联动、业财联动的基础。动态货值的十大结构界定和成本分摊都要足够清晰。
第四步、财务抓手。用财务指标贯穿投资全过程，成为所有部门共用的协作语言。货值、利润、现金流的分解与打通，是大运营管理实现投前投后一体化、全面预算与业务计划一体化、项目动态运营管理和公司经营监控的核心抓手。
第五步、经营分析。对业绩指标、货值指标、现金流指标进行全周期、多层级的可视化分析，重点分析目标达成、效率和效益风险。
第六步、智能决策。通过敏感性量化分析工具，对影响经营效益的的数据指标进行系统性深度比对和预演，找到最合理的决策方案。让人、钱、事的匹配更加合理，为战略、经营、财务、绩效、流程提供管控依据。
围绕财务指标，形成多场景的预测、预演、预警、预控模型，局部实现经营和业务决策的自动化和智能化。
第七步、绩效在线。业务进度和经营效益数据作为实时考核的依据和决策改进的指南。让考核激励从事后奖惩，变成过程决策和目标牵引。
有了这7步走后，决策者管理看板形成“数据化、可视化、方案化、穿透化”的决策系统，让决策又快又准又有科学依据。
地产下半场，房企成长力=战略*组织力*数智化
应该说，目前规模房企战略开始趋同，大多回归一二线，强调城市深耕，强调产品标准化，同时，组织力也都普遍在打造人才梯队和全面提升战斗力，但目前，房企数智化水准却参差不齐，差别巨大。
标杆房企早已未雨绸缪、行动多年，而中小房企数智化水准很多是匆忙上阵，局部落地、整体较弱，尤其在地产下半场，战略与管理定胜负的时代，房企数智化管理水准是衡量企业经营效率高低、管理精细度的关键维度。
那么，行业标杆房企数智化到底做到了什么水准？何为房企数智化管理的最佳实践？对此，爱德地产研究院提出了一个“预见性4P体系”。
1，何为预见性经营决策4P体系？
大逻辑是这样的。
房企数智化“预见性4P体系”是指，在地产经营全周期、全层级、全专业、全项目、全业态的视角下，以数据化、智能化平台为依托，构建以预测（prospect）、预演（preview）、预警（pre-alert）、预控（pre-control）为手段，以货值、利润、现金流为核心工作对象，以数字平台内嵌的数据模型和逻辑运算为驱动，实现战略、经营、业务的一体化运营管理体系。
经营预测：通过业务动态数据和测算模型，对业务和经营目标变化趋势的估计和测算。以此指导管理者做出最佳的投资或营销决策，降低各种盲目性。预测的核心场景是投资拿地价格和收益测算、动态货值测算、销售定价的测算、经营目标的达成率预测等等。
经营预演：通过建立体系、规划路径、设置参数、工具测算等环节，实现从战略目标到经营计划、业务策略的推导过程。预演的核心应用场景包括通过敏感性量化分析工具，进行战略预演、全面预算、经营计划、业务策略的推演。
经营预警：通过发现风险、跟踪风险、巡查源头、解除风险等手段，对经营过程风险的预先识别与控制，及时纠正业务的偏差。不仅仅是发现风险，预知风险与优化管理是“双管齐下”，保证业务财务目标的达成。预警的核心应用场景企业和项目的经营监控、风险寻源等。
经营预控：通过对城市投资卡位、公司经营卡位、项目运营卡位等标准卡位进行预设与预控，建设实时在线化的激励考核体系，前瞻性保障经营目标的实现。预警的核心应用场景包括投资管理、全面预算、项目运营与绩效激励等。
目前，预见性4P体系已广泛用于大运营管理的众多关键业务场景，比如投前测算、投后运营、经营监控、动态货值、战略推演等。
2，打造面向BOSS、CEO的数智经营平台
数智经营平台是房企BOSS、CEO的驾驶舱和作战室。
何为驾驶舱或作战室？
这就像你驾驶汽车时，时速、油量、灯光都有实时展示的仪表盘，但是你更要在这套系统上建立操控系统，例如方向盘、油门和档位，不断根据路况、交通规则、天气好坏来决定你的车向、车速。
举个例子，比如一个房企总裁驾驶舱真正的管理场景应该是——哪怕是BOSS根据市场变化，把销售目标调高5个点，或者把利润率提升1个点，那么，全集团的业务、财务、管理流程和指标都会“即时”跟着调整运营节奏。基于不同层级授权和管控，实现真正的外部市场和内部经营的灵敏反应和闪电调整。
综上，爱德的立足全天候实时刷新的“业务流、财务流和审批流”数据，以预测、预演、预警、预控为特点的线上数智化运营平台，就是房企经营管理的“中枢神经”，是未来的决策“指挥系统”，是房企总裁、业务总监、一线管理者进行管理和业务决策的新一代智能工具。
基于此，我们来看看书中披露3个典型案例。
房企战略与管理要“以终为始”，反过来动态做好“经营预测”很重要。
应该说，动态货值预测是项目动态经营监控的基础板块，过程中实时、灵敏监控经营状态。
对此，某千亿X 房企的动态货值预测手段从三大方面来保障销售与利润的最大化，目标是让2个人管好5000亿货值，怎么做？
首先，标准化，做好货值10大构成的标准口径。以此帮助企业实时了解各类产品的货值情况，包括待建规模、已开工但未取证、已达预售但未取证、已签约但未交付等各类动态、细分数据，让货值“分类化、细分化、清晰化”。
其二，对面积、均价、进度、业态实行多版本管理和预测。
比如面积数据按照拿地版—启动会版—工规证版—预测版—实测版动态更新，均价则对应到每栋楼每一个房间，并根据状态进行预估（已售均价—认购价—底价— 预判均价等）。
其三，形成全周期供货、销售、回款、交楼全链条的预测。
X房企最终实现了动态经营管控的三个目标。
灵活应对外部市场之变，结合当前市场来预判、制定、快速调整销售策略。
以销定产。通过前端销售情况快速反馈至生产端，企业可以测算出下一阶段的推货速度，使得供货速度与销售速度相匹配，达到以销定产。
实现项目动态收益跟踪管理。在对项目全生命周期动态总货值监控的基础上，实现全阶段、全部门、全口径的分析、测算和动态管理，将项目成本、费用、税金等叠加监控测算，从而动态管控项目收益目标。
现实中，很多房企依靠财务部门的事后统计和信息化流程条线审批，无法从集团高度俯瞰全公司的经营业务的血流状态，更无法预测预警。
新一代的数智管理工具，把现金流回正的管控精度，从1个月，降低到1周甚至是1天。对货值与资金动态进行细化管控，对企业经营进行全位、全层级、全线条的透视监控，让资金可见、可控、可预测。
好管理贵在防火，而非救火。
而防火中，预警管理是房企精细管理一个有效做法。
但预警管理，很容易失真，或者是空有风险预警但很难穿透发现病症并解决。对此，地产行业某3000亿量级S房企做到了精准预警和风险穿透和溯源，实现了行业少见的从集团穿透到项目、从财务预算穿透到业务管控。
具体而言，S房企其构建的“二个层级、三个版本、四级预警机制”具备较强的管理价值。整个预警管理，包括集团和项目两个层面的“经营指标预警、节点偏差预警以及预警寻源。”
比如经营指标预警以利润、周转为核心，S 房企设置了六大指标，各个指标互相关联。
比如关键节点偏差预警选取了8大节点，通过轨道图的形式展示预警情况并关联奖惩。
指标预警关注当前情况下能否实现最优的决策计划，节点偏差预警则关注投资计划能否达成。两者共同实现动态与静态、实际与预测相结合的预警效果。
具体而言，S房企的预警具有很强的“穿透性”，一则交叉验证更准确，二则可追溯到问题源头，并快速浇灭风险的“星星之火”。
首先，S房企针还对不同层级设计了不同预警版本，让同一版本、不同层级的指标和同一层级、不同版本的指标形成“交叉预警”，增加了预警管理的完整性和准确性。
其次，S房企设置了16个关键指标的风险寻源路径，在重要节点发生风险时能清晰有序地向上穿透，准确定位风险产生的根源，最终可以展开“手术刀”精准治病。
例如受疫情影响，部分项目的工期延后2个月，严重影响了集团ROE目标。运营团队通过12级的风险寻源，定位到了具体问题，并提出了经营指标最优的解决方案。
好钢要用在刀刃上，房企总裁的时间和精力是有限的，甚至是房企的“稀缺资产”之一。
但很多时候，房企总裁都被大量事务性日常运营占用了大量时间与精力。也因此，某4000亿量级总裁希望“抓大放小”，能够从繁杂的日常运营会中脱离出来，更加聚焦企业战略规划、强化外部融资和资源整合，而内部经营管理和资源统筹，最好有一套“相互制衡、高效规范”的科学决策体系，让各级决策者有据可依，实现常规业务的 “无人化驾驶。”
具体说，“公司经营卡位标准、项目运营卡位标准、项目经营计划管理标准”，这三大标准构建了整个大运营预控管理体系，三大标准相互穿透关联，最终辅助经营目标达成。
比如，公司经营卡位标准主要围绕战略目标的规模和利润两个维度，形成系列效能阈值范围。
比如，项目运营卡位标准可以很好地横向比对，或评判项目运营机制的好坏。比如，项目定位为现金流型、均衡型还是利润型？是一线还是三、四线？定位和区位不同？项目运营卡位标准也不一样。
对此，V房企预控策略既包括经营目标和卡位标准、预实分析与预警寻源，还包括在线实时的激励手段结合。其中的重心是“目标管控、过程管控、走势管控”的一体化。
值得一说的是，V房企的经营激励方案，把项目运营节点与动态绩效管理严格挂钩。
即在绩效奖金计算过程中，V房企实时动态地跟踪目标执行并预测未来奖金情况，根据奖金绩效调整业务策略，提升了员工积极性和公司管理效率，强效保障业绩目标达成。同时，也大幅度精简了财务人员的繁琐统计工作，实现2个人给1万人发工资的高效率。
万科、龙湖等精细化经营管理的企业，都把数智化当作企业管理变革的法宝之一，这也必将引领更多房企加速数智化变革阵营，未来地产行业数智化将进入加速期。
虽然目前地产数智化还处在探索发展期，在这个节点下，应该说，基于标杆房企数智实践和经验教训基础上的预见性经营决策4P平台体系，算是一个相对的一个阶段性关键成果物。
房企大运营数智化道路，虽然任重道远，但却迫在眉睫！
（相关专业内容，选自《地产数智化经营》）
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