阿里土话:不论组织结构怎么变,六个盒子走一遍

曾经马云幻想自己当上老板的样子,惬意的抽着雪茄,什么都不用操心,有钱又气派。以为自己只要把阿里巴巴做的足够大,就没有那么多的麻烦。
但是,这样的“老板梦”很快就碎了,因为企业越大,麻烦越多!
而伴随着企业壮大,必然涉及一个让所有管理者都苦思冥想的事情,那就是:公司到底存在哪些问题,这些问题该如何解决。
这就涉及到了组织诊断,而提到组织诊断,就不得不提近些年开始流行起来的“六个盒子”。
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六个盒子在阿里
所谓工欲善其事,必先利其器。在组织诊断这个问题上,也是一样的道理。
想要准确全面的诊断组织发展中的问题,也必然要借助一些专业的工具。
而在阿里巴巴,但凡谈到组织诊断,就必然绕不开 “六个盒子”!
2010年引入支付宝,2013年推广到整个阿里巴巴集团(阿里云、天猫、淘宝)。
不仅是政委,也包括OD,到了一定段位的HR,都会在组织诊断中使用这个工具,在阿里有句土话:“不论组织结构怎么变,六个盒子走一遍。”
可以见得,“六个盒子”在阿里的应用多么深入和广泛。
“六个盒子”是一种对组织现状盘点的实操工具,也是一种与业务对话的沟通逻辑。
它从六个维度展开诊断,即使命/目标、组织/架构、关系/流程、激励/奖励、帮助机制、领导/管理。
六个盒子概述可详细参加下图:
“六个盒子”除了作为组织诊断工具,还可以用作管理沟通的语言,也可以作为管理者能力提升的工具。六个盒子有以下几个核心作用:
① 建立全局思维:六个盒子像一个扫描器或雷达,业务上的关键战役、组织关键节点就像雷达上的每一个亮点,显现在上面的光点告诉了我们组织的事情——也就是业务实现过程的状况,同时帮助建立管理者和业务团队,站在六个维度全局的眼光看组织。
② 建立前瞻性思维:六个盒子组织内外多重视角,作为不断检视业务实现过程的利器,从盘点现状切入,着眼去打开未来可能性,以及搭建起现实与未来的桥梁。
③ 快速摸清组织现状:不管是新团队摸底,更好的了解团队,还是组织架构调整前,帮助树立现状,六个盒子都可以作为高效的诊断工具、盘点工具。
④ 加强跨部门协作能力:并且除此之外,六个盒子更是组织内部一套简洁的语言,从而让沟通更加高效,也能让HR和业务部门,在一张大的作战地图上,更好的工作。它不仅仅是一个专业的工具,更是一套思维模型。
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六个盒子具体定义
BOX1:使命 / 目标
盒子一,核心是要明确组织的使命与目标,并且使其达成共识,组织成员上下保持一致。有一些管理者,特别是高层管理人员会认为公司的使命和目标,在中高层管理者的范围内宣导、贯彻就可以了,其实一线的员工对于市场环境的变化,会更加深刻且快速的感受,当企业所处的行业竞争较为激烈,变化较为迅速的时候,需要基层的一线人员给中高层的管理决策提供信息和依据。而当公司的战略发生变化的时候,基层的员工也是希望能够理解公司的意图,从而更好地配合公司的变革。
BOX2:组织 / 架构
盒子二,核心是要去分析组织架构中各节点的职责与分工是否明确、合理。关键岗位的关键人才,现有能力是否能够胜任,以及去判断有关键岗位的工作成果与组织目标达成的相关度。
BOX3:关系 / 流程
盒子三:重点就是去梳理关系和流程的清晰度、明确性以及冲突点。第一,基于业务需求去打造业务流程,从横向的协作关系和上下游的授权与支撑关系,去判断当下的流程是否合理及其效率。第二,很多管理者惧怕冲突,其实冲突在企业管理的过程中是难以避免的,有些冲突点是为了增强彼此的竞争力以及更好的监督,所以作为管理者不要惧怕冲突。
管理者的职责之一,就是能否有效的管理冲突,管理冲突不是消灭冲突,而是让冲突的当事人能够敢于表达自己的意图,其二是,去营造各种关系间良性沟通的氛围,让彼此能够信任对于冲突点的沟通和表达是没有恶意的,是就事论事的。
BOX4:回报 / 激励
个人的效用=个人能力*个人愿力,如何有效的激活员工的工作动力,是每个公司的管理者和HR每天绞尽脑汁的事情。
盒子四:重点是要思考和诊断当前的激励手段和形式,是否与公司的业绩和文化导向相适配,各项激励措施对应的正向行为是否相对应,员工的认可度怎么样。当前的全面薪酬水平对外是否具有竞争力,而对内是否体现了相对的公平性,激励的效果是否达到预期的作用等等。
BOX5:帮助 / 支持
盒子五:重点是要梳理当下的流程和机制是否能够帮助组织成员达成目标,除了业务流程外,还有支持流程也要梳理,例如审批流程、汇报及反馈流程等等。首先是先建构相关的机制,而后去排查流程和机制是否都正常运转,运转的过程中有哪些是能够正向的促进组织成员或团队目标的达成,哪些流程和机制被破坏。
BOX6:领导 / 管理
盒子六:重点在于确定符合组织发展目标和使命的领导力,评价和改善组织内各层级的管理者的管理水平,始终能够准确贯彻组织使命和目标,做好承上启下之角色,保持组织的完整性和创新力。
HR应当给予各层级管理者充足的“火力支持”,应对团队发展前进过程中的管理者所遇到的常见问题。
使用六个盒子时,你需要注意的是:
六个盒子的顺序是不能颠倒的,也就是说,我们去诊断一个组织时,一定是从目标和使命开始切入。

而且诊断的时候,六个盒子都要轮流诊断一遍,不能只看一部分。因为六个盒子是相互关联的,任何一个环节出现问题,都会影响到其他环节,所以单维度是看不清楚问题本质的。
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六个盒子的应用场景
六个盒子在阿里通常会有几个应用场景:
第一个是OD,即作为组织发展的角色去诊断团队是否健康。诊断形式通常采用访谈、问卷调查。在高管、中层管理、员工中抽取定额比例的样本进行调研。
第二个是HRBP,在阿里叫“政委”。“政委”会拿着“六个盒子”的提纲去问业务负责人,让它赋能业务负责人去思考。诊断主要采用访谈方式。对业务团队高管、中基层管理人员、员工进行现场访谈。
第三个是管理培训。提升管理意识、管理能力,把“六个盒子”变成一堂课,在梳理整个业务的过程中运用工具。诊断主要采用小组讨论的方式。对有业务相关性,团队成立半年以上,团队负责人任职半年以上的部门进行分组,从六个层面对企业及所在部门的现状进行逐一讨论。
在使用六个盒子时,对话双方共同讨论每个盒子中需要问的问题,每个盒子中要提出至少3个问题,针对每个问题又可以深扒出多个问题,就像剥洋葱一样,一层一层剥到核心。
六个盒子在实操的过程中,通常会以工作坊的形式出现,工作坊需要与业务leader共同确定:诊断目标、参与人数、工作坊所使用的六个盒子问题。
在组织形式上,可以设置为分组机制、轮流发言机制、学员币机制、反馈机制、小组评比机制、学员DIY机制和小奖励机制等7种。
在人员设置上,为了保证讨论过程的有效性,所以必须要设置相应的人选来负责不同的板块。比如,哪些人负责流程实施,以确保讨论的模式和深度;哪些人负责控制小组,让小组之间互相观察,哪些人负责提供诊断方法和专业辅导,哪些人负责活动后勤和物资准备等等。
在内容设计上,根据人员的多少进行调控,少于20人可以控制在一天以内,超过20人则可以控制在1.5—2天的时间完成。
总之,这样一个流程设计的最终目的,就是让全员参与,不避讳,敢讲真话,从而达到最佳的诊断效果。
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使用六个盒子注意这3点
六个盒子虽好,但是在运用“六盒模型”时,也要注意一件事情,那就是:不要把组织面临的所有情况都往这个模型当中去套。
这个模型可以用来盘点组织现状;能让我们用更全面的视角去审视组织;也能帮助我们纵览全局,看清自己的位置。
因此我们必须明白,“六盒模型”虽然有用,但这六个盒子并不代表着一个组织的方方面面,我们无法将问题套用到一个盒子当中就能得到解决。
对于组织来说,它所面临的是一个动态环境,并且组织系统内部的不同要素之间也会产生相互关联与影响。如果遇到问题就套模型,反而容易让我们用静态视角看组织,这样会造成信息滞后,或者忽视组织全局的作用。
所以,管理者在运用“六盒模型”时,要注意以下几个关键要点:
1. 考虑运用场景,WHY 为什么用?
在运用一个模型之前,我们就需要先考虑清楚我们为什么要运用,以及将它用在哪里。对于“六盒模型”而言,首先,它最适用于那些业务线组成较为复杂的组织和团队,除此之外,当你进入一个新团队,想要对团队现状进行摸底调查,或者帮助团队或组织当中的关键任务厘清思路,帮助他们理解组织现状并调整自己的行为,“六盒模型”都是一个好选择。
2. 关注“怎么做”的,HOW 怎么用?
当你正在运用“六盒模型”的时候,并不只是看组织当前的体系与制度设计,这些都是“文字”上的表述,我们更需要看的是在实践当中组织是“怎么做”的,也就是我们更需要关注执行层面,它更能反映出现实,也能让我们更容易看到差距所在。
3. 关键是和谁探讨,WHO 和谁用?
想让六个盒子模型产生更好效果的关键,不是一个人去面对这些盒子,而是和谁一起来探寻,即“INPUT”高质量的信息将对于"OUTPUT"的有效性是重要影响。
所以,不要把所有的问题都归结于某个盒子,更不要把六个盒子当成是万能钥匙,六个盒子不是一个人的事,而是大家共同在做组织诊断。
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