商业模式创新
Deep-Sci："-sci-"源自拉丁语的"scientia"（知识）
小科
物语
+
利益相关者的交易结构。
近几年，从主流媒体到网络媒体、从创业精英到风投基金，“商业模式”已经越来越成为大家耳熟能详的一个词，也成为探讨新经济的焦点概念。
那么，到底什么是商业模式，它又包含哪些因素？
今天我们就来聊一聊这个话题。
在这个时代，“创新”一词简直变成了一个万金油词汇，比“商业模式”还要流行。
一说到创新，大家可能更多地会想到科学研究、技术研发，发明创造。
实际上对于企业来说，创新从大体上可以分为两类：科学研究、技术研发，发明创造都属于“技术创新”；另一类关于企业定位、业务系统、交易结构等方面的创新，则称为“商业模式创新”。
技术创新和商业模式创新，两者相互支撑、不可偏废。
来看看商业模式创新的力量。
钢铁行业一向是竞争异常激烈的行业，在20世纪80年代以来的时间里，几乎所有的垂直一体化的钢铁企业的市场价值都在下跌。
但是美国纽克钢铁公司的市场价值却持续飙升，该公司的股票回报率持续保持在全美上市公司的最高水平。
汽车行业也是如此，全世界头几家公司如通用、福特等都正在巨额亏损中苦苦挣扎，丰田公司却在该行业赚取了天文数字的利润……
为什么？
源于商业模式创新。
在商业模式创新和技术创新相互补充这件事情上，最典型的例（fan）子（li）莫过于施乐公司。
美国的施乐公司一直在全球企业创新中居领导地位。
据统计，从1979年到1998年的19年中，仅从施乐的阿尔托研究中心脱离而新建的公司就有24家，其中公开上市的9家，其2001年的累积市值竟然是东家施乐公司2001年市值的15倍！
即使与施乐公司1998年的最高市值相比，也比其高1.4倍，更不用说这些上市公司中有大名鼎鼎的3Com、Adobe等。
研究发现，之所以出现这种难以理解的“奇怪”现象的一个极其重要的原因就是施乐阿尔托研究中心研究出来的技术与施乐公司内在的商业模式不符。
所以这些项目最终都以各种原因被施乐公司“枪毙”或被大方地送人了。
以施乐公司为典型的历史教训告诉我们，仅有技术创新是远远不够的！
对企业来说，绝对不是只要有技术创新就可以高枕无忧、傲视群雄、独步全球的。
企业界和投资界日益意识到，商业模式是资本市场甄别企业优劣的关键点，也是企业获得成功的基石。
说得这么厉害，到底什么是商业模式？
关于商业模式的说法很多，哪个正确其实并不那么重要。
最重要的是，能否帮助企业家“创造”商业模式——这才是问题的重点。
对此，魏朱商业模式中的提法，商业模式是“利益相关者的交易结构”这个答案，比较接近于本质。
商业，自古以来就体现为一系列的“交易”，所以，商业模式也可以理解为一种“关于交易的结构”。
想要创新商业模式思维，却要从“利益相关者”这个概念开始。
创造商业模式，要思考三个问题：
谁是你的“利益相关者”
这些利益相关者“有什么价值可以交换”
如何设计共赢的“交易结构”
信息时代的今天，互联网发酵了“商业模式”，也造就了这个剧变的时代，使不同地域的企业，低成本联系起来，各展所长。
从利益相关者概念来讲，参与交易的“利益相关者”越来越多，并且都有机会获得满意的利益。
所以，一旦用“商业模式”的思维来看待生意，你会发现自己越来越难以归纳在一个“行业”当中，甚至摆脱了公司、企业这些形式的束缚。
你需要的，就是构建一个“利益相关者的交易结构”。
所以，谁能创造全新的“利益相关者的交易结构”，谁就更容易成功——这就是“商业模式”在这个时代最独特的魅力。
如此，“商业模式”的各个要素就依次展现开来：
你的“定位”是什么？
建立什么样的“业务系统”？
选择哪种“盈利模式”？
需要哪些“关键资源能力”？
构成怎样的“自由现金流结构”？
管理大师彼得·德鲁克就曾经说过：“当今企业间的竞争，不是产品之间的竞争，而是商业模式之间的竞争。”
从本质上理解商业模式，用所谓“第一性原理”来考虑问题，才有可能创造新的商业模式，才有可能真正激发商业模式创新的力量。
▼ 不要再逃避
✨星星发亮是为了让每一个人有一天都能找到属于自己的星星
▼