聚焦效应一旦用错，就是企业的灾难
增量思维对于一家企业有多重要，我们来看一家企业衰落的例子。
你可能没听过迈克·拉扎里迪斯（Mike Lazaridis），但是你一定听说过黑莓手机（Black Berry），它也曾是一代经典。
21世纪初，迈克创始的黑莓手机凭借安全性和实用性，收获了包括美国总统奥巴马、首富比尔盖茨，脱口秀明星欧普拉·温弗瑞等各界名流在内的大量拥趸。在2009夏天，黑莓手机占据了美国智能手机市场接近一半的份额。
但是经典也会落幕，到了2014年，黑莓的市场份额猛栽到不足1%。在2016年10月，黑莓手机正式宣告将停止研发和生产智能手机，
黑莓的发展曲线犹如飞机直冲云霄，然后失速下坠。这家公司究竟出了什么差错?
原来它成于聚焦，败于聚焦。
在风起云涌智能手机市场，黑莓沉浸在舒适区，聚焦于本业的能效增长，忽视了发展新的增长引擎。
黑莓母公司RIM成立于1984年，早期产品是用于收发E-mail的手持设备，它更像是寻呼机，1999年推出的RIM 6230开始增加了通话功能，成了一部真正意义上的手机，但E-mail仍然是其主打功能。
RIM 850
迈克比同行更积极地探寻E-mail收发领域的创新。比如，迈克觉察到竞争者的产品输入方式很低效，它们要么采用迟钝的手写板，要么采用尺寸过小的键盘，RIM团队为此开发出了全键盘手机，新产品按键很像树莓的种子，因而被命名为“黑莓”。
迈克还带领团队开发出收件箱同步功能，而在此之前，用户为此不得不把工作邮件转发到手机，再用手机以“龟速”把邮件下载下来。
总的来说，黑莓不会放过任何一个可能迫使用户放弃手机E-mail功能的痛点，提升用户体验是黑莓持续获得增量的动力，遗憾的是黑莓的发力方向也仅限于E-mail收发领域。
2007年以前，黑莓的策略使得这家公司迅速发展，并引领着整个手机行业，同时也助长了这家公司的自负。
奥巴马对黑莓手机爱不释手
公司经常把同行的产品买回来拆机研究，但是市面上从没有一台手机足以让创始人迈克感受到威胁，甚至当新一代的iPhone发布也是如此。
“他们把一台Mac电脑放进了一台手机。”迈克不无讽刺地说道，言外之意是他相信人们需要的并不是一台完整的“手持电脑”，而是一台邮件功能完善的手机。
以往的信念织就了迈克的心智牢笼，到了2008年，作为一家市值突破700亿美元的公司，黑莓仍然只有一款产品。
可见，重新认识增量、把握增量是多么重要。
本质上，黑莓聚焦的是能效增长，也就是在一个专业领域内能力和效率的增长。
但是这种增长是有极限的，就好比人类当中跑得最快的博得特，他的百米记录是9秒58，这就是人类的极限，即使投入再大的精力去训练，也很难突破。
那有没有办法变得更快呢？
我们知道，一般人用双腿是跑不过博尔特的，但是，一般人驾驶轿车却可以轻易地跑进5秒以内。这就是切换模式，也就是模式增长。
大多数企业都执着于本业，执迷于能效增长。但是能效增长持续奏效的前提是市场、技术环境稳定性，然而电子信息产业的应用环境，稳定性是相对而短暂的，多变性才是绝对的。此时更需要企业从能效增长切换到“模式增长”。
有时候，能不能完成模式增长的跨越，结局就是伟大与失败的差别。
而这在某种程度上对企业家的心智提出了挑战。
2004年，苹果内部一支由工程师、设计师、市场人员组成的小团队向乔布斯建议，把当时的iPod变成一部手机， 乔布斯直接怼道：“这是最愚蠢的想法，我们TMD为什么要做那个?”
乔布斯在公开场合一再表示不会做手机，然而，苹果的一些工程师已经在智能手机领域进行了研究，他们联合起来对做手机这件事进行论证，经过6个月的讨论，乔布斯改变了自己的看法。
随后两支团队在实验室开始了竞赛，一支尝试把iPod加入通话功能，另一支把Mac变成通讯平板。四年后，iPhone贡献了苹果公司收入的半壁江山。
无独有偶，曾经有一段时间，任正非从华为的定位出发，认为华为不适合做手机。对于做手机的提议不断涌来，任老拍桌子说：“华为公司不做手机早有定论，谁再提谁下岗！”
但是在华为，任正非的命令只是作为一项参考意见，研究团队还有其他分析因素，如市场空间、网络与终端的相互影响、竞争对手的策略等，最终研究结果表明——手机业务不能丢弃。
而任正非也是非常明理之人，带头开展自我批评，纠正态度，这使得华为的手机业务有机会扬帆起航。
企业领导者心智的开放与否，以及对组织内部增量思维的宽容程度，是一家企业增量模式成败的关键，最终关乎企业的生死。
令人扼腕叹息的是，黑莓创始人迈克缺乏这种开放和宽容，这让黑莓至少错过了三次发展第二增长曲线的绝佳机会（如果把智能手机市场算在内）。
早在1997年，黑莓的一名顶尖工程师就想在黑莓手机加入一款网页浏览器，但迈克告诉他，黑莓聚焦的是E-mail，网页浏览器不过是对手机电池以及带宽的无谓消耗。如今，手机浏览器已经是除社交、网购之外网民渗透率最高的应用。
10多年前，黑莓的一名同事提出开发“即时通信”应用的策略，但是，迈克却担心允许应用安装在竞争对手的设备上会削弱黑莓的竞争力，以至于黑莓错失了一个190亿美元的商业机会（即时通讯应用WhatsApp后来达到的价值）。
黑莓的遭遇恰恰印证了《增量模式》理论创始人黄校长那一句话：“聚焦效应却是把双刃剑，因为一旦聚错了，那就是企业的灾难。企业最大的悲哀就是，爬到了梯子的顶端，却发现梯子搭错了墙。”
如何跨入模式增长是所有企业家必然面临的挑战。在高速变化的技术和市场环境下，像黑莓这样曾闪耀一时又迅速暗淡的企业有很多，比如王安电脑公司、诺基亚、小灵通、瑞星杀毒等等，它们增量策略往往是“能效聚焦有余，模式拓展不足”，这是生动而现实的教训。你准备好迎接挑战了吗？