华为是迄今为止，把西方企业管理思想和流程引入中国本土最成功的的企业（我认为没有之一）。

在企业管理发展近百年的历史上，西方很多公司在工业文明的时代，利用科学的管理手段取得了巨大的成功。今天给朋友们分享华为薪酬绩效的6个卓有成效的管理实践。

一、华为薪酬管理的总原则

华为从创立之初至今，回顾它的薪酬管理历程。华为对薪酬模式的选择，是基于企业的发展阶段、经营战略的选择、体现效率优先、兼顾公平的原则。

薪酬管理的16字真经：以岗定级、以级定薪、人岗匹配、易岗易薪。

华为不同发展阶段的薪酬策略

①1988年~1996年，此时的薪水和福利低于市场平均水平，干得好的员工迅速得到提升，最年轻的高级工程师不到20岁，毕业生2年就可以管理50多人的团队。

②1997年~2002年，此时采用领先型的薪酬策略，掠夺型的人才战略。2000年本科毕业生月工资4000元起，硕士5000元起，饭补800元，还另外有其他补助。社会招聘人员，每3个月有一次涨薪机会，涨幅在200~300元。

③2005年-今，更加注重内部公平和外部竞争性。奖金的分配与部门和个人的绩效改进挂钩;安全退休金等福利的分配，依据工作态度的考评结果，医疗保险按贡献大小，对高级管理和资深专业人员与一般员工实行差别化待遇。

谈到这里，就要提到对人才激励的3层杠杆：文化激励、机会激励、物质激励。

这三层的激励杠杆，不是独立存在的。在企业的某些发展阶段，更多是以一个为主，另外两个为辅结合使用。

华为在创立初期，是以机会激励为主，因为此时公司可动用的薪酬资源是有限的。

2003年英国电信的老总到华为来考察，问供应链管理的负责人“供应链管理部为了满足客户需求，有哪些重要的考核指标？“

这位负责人很自豪的说:“及时发货率……”

英国的客户说：'我们并不关心什么时候发货，关心的是什么时候到货.......'

当时华为的董事长是孙亚芳，听完之后脸色非常不好看，要求马上改考核指标。

我做咨询的初期是研究薪酬与绩效的，如果绩效只关注当前的考核，未来会很难持续发展。华为对研发人员的考核，不仅关注当下，也关注未来。

华为对研发人员的要求，能够做出来的是天才，做不出来的是人才。这句话给了我很深的触动。

对技术管理人员的考核包括4部分：业绩目标权重60%、行为目标权重10%、管理目标和发展目标权重各10%。下面是具体的考核方案。

华为技术经理考核表

方案详情，请见图片。

绩效传入中国很多年，但真正能做好的企业并不多。绩效考核的确是一个很复杂的管理工具，那么华为是如何通过绩效考核对员工的期望值进行管理呢？

1、华为要求所有部门和员工，要定有挑战的目标。目标如果轻易完成，对公司和员工的发展都是不利的，导致绩效失去激励效应。

2、绩效结果的选择，只有少数人能超额完成目标（不超过20%）、能够完成目标的人在60%-80%左右、未完成目标的人在10%左右。

3、公司目标、部门目标、个人目标紧密衔接。曾经和华为的一位高管谈过这个问题，华为大多数部门的绩效是在B和C，几乎没有人能够得到最高的绩效等级。

不同类型销售业务

华为把销售业务分为3种类型，第一类是成熟期业务（奶牛业务）、发展业务、开拓型业务。

①成熟业务：重点考核利润

②发展业务：重点考核客户增量、业务增速

③开拓型业务：市场处于空白区，没有客户、没有利润如何进行考核呢？

分析：第①②这两类业务的考核重点，我们容易理解。最难的是开拓型业务如何考核？

在开拓海外市场时，华为要求，只要销售员把客户公司的重点负责人请到华为，就视为完成考核指标，或者华为的重要负责人到客户公司去。

当客户公司的副总或重要负责人来到华为，华为内部就会做大量的工作。例如：展示华为的科技实力、把客户带到上海、北京等发展不错的城市看一看。这时达成交易的概率就非常高了。

曾经有一位销售员说，我如果把对方国家的总统请过来，算不算完成销售指标。哈哈，当然算了。

注：其实，华为在开拓型业务的考核，采用的关键里程碑的考核方法。